快消賽道，一直占據(jù)「高頻」、「剛需」的穩(wěn)定黃金身位。只是，擁有上述兩個優(yōu)點，便注定與「高毛利」的經(jīng)營目標(biāo)相悖。

畢竟，行業(yè)壁壘低、競爭者眾多，同質(zhì)化是必然現(xiàn)象，貼身肉搏中毛利自然難以攀高，價格戰(zhàn)倒是容易發(fā)生。

當(dāng)然，茅臺總是特例中的特例。白酒特殊的品類加持加之幾乎難以被取替的品牌價值，使得茅臺成為非常具有奢侈品屬性的大哥級別存在。

又或許，這種品牌價值的引領(lǐng)，成為新消費品牌們躍躍欲試的「升維」繩索——通過「再做一遍」的勇氣在產(chǎn)品方面進行痛點革新，以期用更高端的價值感，撐起更高的價格。

但是價值感的缺失之下，讓人高攀不起又談何容易。最近原材料上漲壓力下，喜茶、奈雪的茶依然「逆勢」降價就是鮮明例子。放下身段，只為搏「量」。

雖然難，但總得有創(chuàng)新者帶動品類「內(nèi)卷」起來。

縱觀當(dāng)下較為吸引眼球的新消費品牌，其成功的第一步無一不是贏在細分市場——發(fā)掘出未被滿足的需求，創(chuàng)造新的、消費升級的產(chǎn)品價值與品牌認同。

比如肉食零食領(lǐng)域。休閑零食賽道在「第四餐」風(fēng)潮的加持下，整體市場規(guī)模是在不斷擴大的。在此背景下，肉食零食便是一個非常好的研究對象。

其中，我們在這里聚焦以「虎皮鳳爪」為代表產(chǎn)品的新消費品牌王小鹵與以「泡椒鳳爪」為代表產(chǎn)品的「有友食品」為例，以鳳爪賽道為例，研究品類戰(zhàn)爭從0到1與從1到10的機會、局限與未來。

01 產(chǎn)品破局、打法攪局，王小鹵的破與立

王小鹵的崛起，算是新消費領(lǐng)域品類戰(zhàn)爭的典型紅利表現(xiàn)。新消費勢頭正盛的情況下，王小鹵在2020年至2021年，一年內(nèi)完成了三輪融資。

天時之利很重要?！?021鹵制品行業(yè)消費趨勢報告》顯示，以肉類零食為主的休閑鹵制品2020年零售額達1235億元，近5年復(fù)合增長率超20%，是食品行業(yè)中成長性極高的細分賽道。

好風(fēng)憑借力。成立于2016年的王小鹵，用4年的時間沖了出來。2019年，王小鹵全年銷售額2000萬元，第二年銷量便突破2億元，2021年銷售額目標(biāo)更是定在了6億元。

創(chuàng)新的產(chǎn)品無疑是其可以被消費者看到并記住的主因。

筆者看來，王小鹵的產(chǎn)品優(yōu)勢有二：

一是品質(zhì)升維，好吃即王道，也是提升復(fù)購的唯一理由。先鹵后炸的微創(chuàng)新的確在口碑獲客層面征服味蕾。

二是便捷度考量，鳳爪去甲的業(yè)界「首創(chuàng)」，大大順應(yīng)了消費體驗，同時也帶來了更具差異化的產(chǎn)品記憶。鳳爪得以向爆款的小龍蝦品類一樣，擁有一種過程性食用的「上癮」屬性。

「虎皮」、「去甲」、「個大」的強悍產(chǎn)品力，支撐起王小鹵從0到1的基石。

提升到戰(zhàn)略視角，從鹵豬蹄進入鹵味行業(yè)，到轉(zhuǎn)型虎皮鳳爪，王小鹵的另一條暗線或在于用戶驅(qū)動。換言之，產(chǎn)品力的把握都是不斷聽取種子用戶的意見反復(fù)改良，這一點也是新消費品牌用戶基因的充分體現(xiàn)。

事實上，王小鹵是豬蹄起家。豬蹄很好吃，忠實用戶也不少，但就是做不起來甚至瀕臨破產(chǎn)。

王小鹵總結(jié)出由獲客成本、毛利率和復(fù)購率（或凈推薦值NPS）組成的三角「生意」模型。自我復(fù)盤中，王小鹵發(fā)現(xiàn)豬蹄保質(zhì)期只有7天，加熱麻煩，影響復(fù)購；堅持順豐發(fā)貨，導(dǎo)致毛利很低。也因此，壯士斷腕地完成了主營產(chǎn)品的品類躍遷。

雞肉零食賽道的切換，無疑是王小鹵立身的妙手，既提升了毛利率，零食賽道又提升了消費頻次。

更重要的是，王小鹵借此真正感受到了品類爆發(fā)帶來的紅利。

02 燒錢搏量，品牌力水分幾何？

但遠未到高枕無憂時。

第一個問題在于，作為典型的「流量」品牌，王小鹵如何證明其品牌力。

新消費品牌的線上基因強勁。渠道的均衡與否暫且另當(dāng)別論，更棘手的問題在于燒錢搏量的方式。

搭乘直播電商的東風(fēng)，王小鹵的第一次出名是在李佳琦直播間。2019年12月，王小鹵第一次上李佳琦直播間。年貨節(jié)備的貨一天就售完的神奇流量魔法，也快速提升了其品牌認知度。嘗到甜頭的王小鹵又開始在抖音做投放。

2020年6月起，王小鹵持續(xù)占據(jù)天貓雞肉零食類目銷量第一名。

流量密碼無疑是銷量與聲量的雙重「解藥」，那是否也是企業(yè)長期成長的瓶頸「毒藥」呢？

王雄曾對媒體透露，在第一次意識到雞爪是個大品類時，賬面上只有50萬元，但他依舊拿出了45萬元進行品牌推廣。

如此依賴「流量杠桿」，這樣的瘋狂帶來的回報確實立竿見影，但之后呢？若失去銷售費用加持，成長性又該如何延續(xù)？

快消品類的迷人點正在于低壁壘、快洗牌，這也是近年來很多新消費品牌受寵的原因，它們以自身敏感洞察滿足未被滿足的高層級需求，進而在大投放的背景下贏得大增長。

問題在于，消費企業(yè)并非TMT企業(yè)，可以通過虧損換市場的打法建立長效的用戶壁壘。當(dāng)新消費企業(yè)「斷奶」，「優(yōu)惠」消失、新鮮感不足，消費者又是否還會忠誠呢？

這正是新消費品牌面臨的普遍痛點。成長性之外，更需要反脆弱能力來自證品牌壁壘。

另一個重要痛點在于生產(chǎn)模式。目前王小鹵的鳳爪仍以代工為主。王小鹵曾在宣傳中提到，王小鹵優(yōu)先選擇能夠同步迭代的工廠，并進行深度綁定，實現(xiàn)研發(fā)、生產(chǎn)等環(huán)節(jié)的統(tǒng)一。

代工模式也是廣大新消費品牌的「共通」痛點。比如美股上市的完美日記，正因其代工模式而被投資者詬??；A股上市的新消費老炮兒三只松鼠，其屢次登上熱搜的食安新聞也都被指為代工模式的生產(chǎn)缺陷。

誠然，輕資產(chǎn)模式一定程度上可以充分利用現(xiàn)有的資金杠桿，在宣傳上造勢不斷，讓聲量的飛輪越來越快，打出聲響；但另一方面，生產(chǎn)環(huán)節(jié)若不直接控制，則很容易失去「控制權(quán)」。

食安風(fēng)波之外，代工廠同款等低配版產(chǎn)品也會大行其道，一定程度上稀釋品牌在產(chǎn)品調(diào)性上的主動權(quán)；代工廠身份的「復(fù)雜」，也會讓產(chǎn)品的競爭陷入同質(zhì)化。

「國民鳳爪」的野望，似乎還有千難萬險。

03 從1到10，多元化艱險與大單品瓶頸迷途

如果說王小鹵現(xiàn)在正在完成的，是新品類從0到1的底層構(gòu)建，那么有友食品則可謂是完成品類戰(zhàn)爭超車的老玩家。 

與王小鹵探索出脫骨好吃、先炸后鹵的獨特品類創(chuàng)新相似，有友可謂是開創(chuàng)了泡椒鳳爪這一品類。

上世紀90年代中期，當(dāng)時還是的鹿有忠還是重慶的一家主打泡椒菜的老板，他無意間將雞爪放入泡椒壇子中，意外創(chuàng)造出「泡椒鳳爪」這個脫俗于鹵味的全新吃法。

1997年，鹿有忠成立有友食品，泡椒鳳爪的大規(guī)模生產(chǎn)被提上日程。 

當(dāng)然，肉類品類從「餐飲化」走向「零食化」，技術(shù)依然是第一推動力。2001年，有友取得了泡鳳爪的發(fā)明專利，成功實現(xiàn)了從「散裝食品」到「袋裝食品」的革命性飛躍，有友泡椒鳳爪開始從重慶走向全國，銷量一度突破2.8萬噸。

模式轉(zhuǎn)變推動戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，這一點與王小鹵異曲同工。

有友食品的發(fā)展周期更長，增長軌跡也更清晰。隨著規(guī)模效應(yīng)的提升，品類掣肘帶來的影響也愈發(fā)明顯。

2015年，泡椒雞爪占營收70%的有友食品曾沖刺IPO，因產(chǎn)品單一及食品安全風(fēng)險失敗。證監(jiān)會在首發(fā)反饋意見中，曾要求有友食品說明公司產(chǎn)品結(jié)構(gòu)較為單一、泡椒鳳爪類收入占比高達75%的原因，以及改善的具體措施或計劃。

盡管有友食品多次發(fā)力多元化，但泡椒鳳爪仍是公司收入的主要來源。財報數(shù)據(jù)顯示，2021年1-9月，泡椒鳳爪收入為7.40億元，銷售占比高達80.64%。2020年，泡椒鳳爪收入為 9.13億元，銷售占比為83.53%。

的確，品類路線下，泡椒鳳爪作為有友的拳頭產(chǎn)品，已經(jīng)成為其品牌的代名詞。心智印象牢不可破的印象下，更意味著多元化的不易。另一角度，泡椒鳳爪的洞察烙印太深，其他品類有友的產(chǎn)品力并無法驚艷如泡椒鳳爪。

品類掣肘除卻結(jié)構(gòu)性風(fēng)險之外，最明顯的副作用在于規(guī)模掣肘。

觀察有友食品的營收或有更深體會。2017年至2020年，其泡椒鳳爪的營收分別為7.83億元、8.97億元、8.44億元和9.13億元。天花板效應(yīng)已經(jīng)非常明顯。

也許有友食品的今天，會是王小鹵的明天。品類冠軍之路，亦充滿挑戰(zhàn)。

04 定位理論的勝利與局限

細分賽道的品類戰(zhàn)爭，其實可以看作是定位理論的一種實現(xiàn)方式。在一個大的賽道，切一塊小蛋糕而獲得先發(fā)優(yōu)勢，這種戰(zhàn)略也不失為一種創(chuàng)新。

事實上，王小鹵創(chuàng)始人王雄正是定位理論的忠實擁躉者。定位理論的支撐下，王小鹵得出結(jié)論：做專注鳳爪的「專家品牌」。研發(fā)十種能成為爆款新口味的鳳爪要比研發(fā)十個品類的產(chǎn)品更有意義。

提到虎皮鳳爪，就想到王小鹵，在系列電商鋪貨、social傳播的加持下，王小鹵真的做到了。

王小鹵也不僅只有鳳爪，其又陸續(xù)推出了小鹵魚、鹵蛋等幾款零食產(chǎn)品。只是，按「金角銀邊草肚皮」的戰(zhàn)略地位，賣而不推。

只是或早或晚，虎皮鳳爪也會面臨天花板挑戰(zhàn)。多元戰(zhàn)略的推進是否能打破定位帶來的「困于大單品」的心智局限呢？

換句話說，靈魂提問在于，定位理論的戰(zhàn)略高度誠然在，但是虎皮鳳爪品類的天花板足夠高嗎？滲透率做到最大又會做到多少呢？一定的「高」售價面前，下沉競爭又是否行得通？

值得肯定的是，王小鹵不乏系列跟進動作。比如線下渠道的短板補足。2020年下半年開始，王小鹵也逐漸進入了部分線下渠道，包括便利店、大賣場、集合店等業(yè)態(tài)，與物美、家樂福、永旺、京客隆、多點、永輝超市、711等商超便利品牌合作。

著手供應(yīng)鏈也是重要操作。王小鹵開啟了重資產(chǎn)之路，投資10億打造工廠，預(yù)計可年產(chǎn)3.5萬噸虎皮鳳爪等休閑食品。

另一邊，似乎走到品類盡頭的有友食品依然沒有放棄多元化拓展。只是，其沒有放棄「泡椒風(fēng)味」的主線，在豬皮晶、竹筍、豆干、花生等品類去延伸，但效果并不是很理想。于此同時，有友食品亦進軍虎皮鳳爪、素食食品、鹵香食品，甚至不惜跨界試水預(yù)制菜、調(diào)味品，破圈之心非常明顯了。

無他，快消行業(yè)低門檻、高同質(zhì)化的快消領(lǐng)域，沒有人能金剛不壞。

從0到1的突圍，長板效應(yīng)是驅(qū)動因素，但從1到10的價值進階，短板效應(yīng)的副作用則相當(dāng)明顯。

沒有絕對正確的路徑，只有不斷試錯并調(diào)整的勇者。定位理論指導(dǎo)下的品類戰(zhàn)爭究竟應(yīng)該怎么跑？值得期待。