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為崗位付薪（Pay for Position）

本質(zhì)：為工作內(nèi)容付薪

在招聘一個新人的時候，首先是考慮崗位，每個崗位的工作內(nèi)容不同，薪資自然也不同?？偙O(jiān)的薪資大概率是高于經(jīng)理的，主任的薪資大概率是高于副主任（在同一個部門下），定了崗位就定了薪酬的大范圍。

為崗位付薪的本質(zhì)，是基于市場定位為員工的工作內(nèi)容付薪：

你的崗位要求你在工作中做了這些事情；而這些事情在市場上大部分企業(yè)愿意付出的價值是20萬年薪，那么我們公司為了挖你過來，愿意給25萬年薪。

所以，我們在大廠求職面試時，往往會先問：「這個崗位的職級是什么」。獵頭在給我們介紹崗位的時候，也往往會先說這個崗位職級是多少……

因為職級決定了這個崗位的基礎(chǔ)薪資。

舉個例子，阿里P8的基礎(chǔ)薪資在45-80萬之間，年終獎5個月，加上股票，可能是基礎(chǔ)薪資的2倍（這個數(shù)據(jù)是前些年的，可能有滯后）。

當你問清楚HR這個崗位是P8時，你就保證了你自己能夠拿到這個范圍里的薪資。

正常來說，這個崗位已經(jīng)定了級，就不會給你降到45萬以下，也不會給你提升到80萬以上……

你要是足夠優(yōu)秀到亮瞎HR的狗眼，那么HR能做的是申請把這個崗位招聘需求提升到P9。

但如果這個崗位的職級依然維持在P8的水平上，他們是沒法給你超過這個范疇的，他們沒有這個權(quán)限。

2為人才付薪Pay for Person本質(zhì)：為經(jīng)驗和技能付薪

這里的Pay for Person，不是指你工作的年限。為人才付薪的本質(zhì)，是為我們打工人的技能和經(jīng)驗付薪，包括：

• 知識：e.g.我非常了解如何搭建消費品行業(yè)的供應(yīng)鏈；
• 技能：e.g.我會有寫AI Prompt提升團隊的工作效率；
• 經(jīng)驗：e.g.我負責過出海人才招聘項目，取得了怎樣的成果。
• 還是以阿里P8為例，45-80萬依然是很寬的范疇，那么到底給你定多少薪水呢？
• 企業(yè)自然是根據(jù)你過往的項目經(jīng)歷，判斷你的經(jīng)驗和技能，當然肯定也會根據(jù)你在上一家公司的薪水來定。
• 本質(zhì)上說，Pay for People是在為能力付薪。同樣是P8，更優(yōu)秀的人可能拿80萬封頂?shù)牡仔?，但相對沒有那么優(yōu)秀的同仁可能拿的是50萬。
• 如今大企業(yè)的職級薪資帶寬往往會非常寬。
• 舉個例子：P8的基本薪資在45-80萬年薪，但P7的基礎(chǔ)薪資可能是在25-60萬。
• 你會發(fā)現(xiàn)為啥有些P7薪資比P8還要高呢？
• 那是因為這些崗位雖然只需要P7的人，但架不住這P7的人技能和經(jīng)驗太重要，市場上太難找，不得不花大價錢招聘他們。
• 為了不因為職級的限制錯過這樣優(yōu)秀的人才，所以公司在付薪時，不僅要關(guān)注Pay for Position，也要關(guān)注Person。
• 這就是為人才付薪。
• 3為績效付薪Pay for Performance本質(zhì)：為未來的成績付薪
• 順著上面的案例，假設(shè)你是這位光榮的P8，成功通過面試拿到offer。
• 你一定會發(fā)現(xiàn)，在offer letter上，除了底薪部分外，你還有績效獎金，還有年終獎，還有股票期權(quán)……
• 這是企業(yè)留的后手，畢竟基礎(chǔ)薪資對應(yīng)的是你在市場上的價值，對應(yīng)的是你曾經(jīng)做出的成績。但平胸而論，你在上家公司做到的事情，未必一定能在現(xiàn)東家復制。
• 所以，為了讓你心甘情愿為現(xiàn)公司創(chuàng)造更多價值，自然需要使用一些激勵手段。
• 人是激勵的動物，重賞之下必有勇夫嘛。
• 這就是為績效付薪。前兩個P，無論是Position還是People，說到底是基于過去的履歷給錢，而為績效付薪，是在為未來付薪。
• 最常見的案例是銷售，在絕大部分公司，銷售做得好，可以拿提成和獎金。
• 但公司大概率不會因為銷售本職工作做得好，在工作內(nèi)容不變化的情況下，生漲基礎(chǔ)薪資，因為已經(jīng)通過績效獎勵員工了。
• 就是這個道理。

2

「感情用事」的霉霉老板

回到霉霉身上，我不要臉，我先來，理論上說，霉霉錯了。

這個理論，就是前文提到的人力資源管理理論。

她這輩子大概從來沒有學過《人力資源管理》，沒有聽過大衛(wèi)尤里奇（人力資源之父）的課程。

她這一筆接近2億的獎金，理論上是pay for performance，但從人力資源角度來說，「水平」極低：

• 不同工但同酬：核心崗位（如樂隊）和司機那一樣的獎金；
• 沒有差異性：不分誰是高潛人才，不分誰過了35歲的年齡，該不該淘汰；
• 可持續(xù)性存疑：這一次發(fā)這么多，下一次怎么辦？

這個方案，但凡是換成任何一個有經(jīng)驗的HR提給公司老板的，大概率要被劈頭蓋臉一頓罵：你的專業(yè)判斷在哪里？你的體系化思考在哪里？

而且霉霉給錢力度太大，大到顛覆傳統(tǒng)認知，完全脫離了市場水平。

還好不在國內(nèi)，否則高低要被部分網(wǎng)友套上個「惡意破壞用工環(huán)境」的帽子。

但恰恰是正是這種極度“不合理”的發(fā)獎金方式，展現(xiàn)了人力資源管理中被日益忽視的要素——組織公平感和團隊凝聚力。

霉霉的做法傳遞了幾個關(guān)鍵信息：

• 全員價值認可：她意識到巡演的成功依賴每一個環(huán)節(jié)，而不僅是身邊的人
• 超越合約的精神契約：這筆獎金超出了合同義務(wù)，建立了更深層的情感聯(lián)結(jié)
• 創(chuàng)造共同記憶：這種慷慨成為團隊文化的一部分，提升未來合作的積極性

新聞里有一個細節(jié)讓我動容：獎金以“支票+手寫感謝卡”的組合拳形式發(fā)放。

霉霉親自耗費數(shù)周，為每一位成員撰寫了個性化的感謝信，信中不是泛泛而談，而是精準提到了每個人的具體付出，比如感謝某位燈光師“錯過了女兒的生日”，或是體諒某位工作人員“離家數(shù)月無法陪伴孩子”。這種被“看見”和“記住”的細節(jié)，讓許多成員直言，其情感價值甚至超過了金錢本身。

霉霉不僅給真金白銀，還用手寫500多張手寫卡片告訴所有員工：你們每個人都很重要，我不會忘記你們?yōu)閳F隊做出的貢獻和犧牲。

這就會形成員工的心理契約：我相信霉霉絕不會無視我的付出和我的委屈，她會公平對待我的。

霉老板的做法不僅是在發(fā)錢，也是在塑造自己團隊的企業(yè)文化。

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「極致理性」的領(lǐng)軍企業(yè)

我不太愿意把寧德時代放在一個反面教材上。

因為市場上有太多更值得上反目教材的企業(yè)，寧德時代至少還是想要做點事情提升一些員工收入的。

但事與愿違，網(wǎng)友的反饋并不正面，在知乎，高贊回答里有一句話特別有意思：

這就是中國最頂級的制造企業(yè)的對于共同富裕的愿景。好是不能多好的，只要不比同行差即可。

這是3P理論的局限性。

這個理論只是一個純粹的人力資源理論，它缺少了對企業(yè)社會責任的覆蓋。

如今很多民企在提到社會責任的時候，會說：

• 我們?yōu)閲邑暙I納稅多少；
• 我們?yōu)楫數(shù)匕仓镁蜆I(yè)多少；
• 我們?yōu)闉?zāi)區(qū)捐款多少。

但很少有企業(yè)提，我們的員工拿了多高的薪水，繳納了足額的五險一金外，還提供了額外的養(yǎng)老金，醫(yī)療保險以及其他福利……

但外企會提，星巴克會提他們給星巴克伙伴的父母也提供保險保障；沃爾沃會提他們給占比75%的男性員工提供半年的育嬰假；Booking會提到他們給員工放暑假并提供旅行基金讓他們?nèi)ト蚵糜危籆anva會分享他們鼓勵員工居家辦公，為更多職場父母提供了更友善的工作條件。

說到底，如果我們拿著財務(wù)模型去測算，這些福利未必真的有ROI，企業(yè)愿意做這件事，是因為在他們的企業(yè)文化里，他們信這樣做是對的，是企業(yè)的社會責任。

如果企業(yè)真的做不到這一切，也會有強硬的工會流氓喊著「我能搞殘你」來迫使企業(yè)妥協(xié)。

同樣的，在國內(nèi)，在反內(nèi)卷成為主要話題的今天，基層員工更想看到公平。

寧德時代作為全球市場占有率第一的企業(yè)，2024年凈利潤507.45億元，而基層員工150元的月漲幅（年增加1800元）與公司利潤增長形成鮮明對比。

相比那些給工人們當?shù)刈畹托劫Y，誘導工人加班的工廠，寧德時代肯定是做得好多了。

但你是行業(yè)老大啊，在共同富裕和收入分配改革的大背景下，我們普通公眾更期待你們這樣的龍頭企業(yè)能展現(xiàn)更大的社會責任。

所以，到底誰錯了？

我無意苛責寧德時代，在經(jīng)濟增速放緩的今天，任何一家企業(yè)率先大幅提高剛性人力成本，都可能被視為削弱自身價格戰(zhàn)能力的“異類”，從而擔心在殘酷的市場中落后。

于是，整個行業(yè)形成了一種“都不愿做出頭鳥”的默契，共同維持著一個對資本相對友好、對勞動相對苛刻的“均衡”狀態(tài)。

我們的經(jīng)濟生態(tài)中存在一種強大的 “低人力成本路徑依賴”。這套系統(tǒng)曾支撐了“中國制造”的全球崛起，其慣性力量巨大：

• 增長邏輯：長期依賴投資、出口驅(qū)動，而非消費和內(nèi)需驅(qū)動。提升普通勞動者收入，是轉(zhuǎn)向內(nèi)需驅(qū)動型經(jīng)濟的核心，但轉(zhuǎn)型緩慢而痛苦。
• 評價體系：資本市場對企業(yè)的評價，仍過度聚焦于營收、利潤率、產(chǎn)能擴張等“硬指標”，而對員工薪酬滿意度、內(nèi)部公平性等“軟實力”關(guān)注不足。
• 社會觀念：“勞動力是成本”的意識依然根深蒂固，人力資本，人力資源喊了多年，但老板們內(nèi)心，還是認為勞動力是成本。

在這個系統(tǒng)慣性中，即使是寧德時代這樣的行業(yè)巨頭，也只是大河中的一艘船。

苛責一艘船沒有逆流而上，是容易的；但更重要的問題是：水流的方向是否應(yīng)該改變？以及，誰有能力去改變河道？

我的思考是：錯的，可能是我們?nèi)栽谘赜眠^往成功模式的路徑依賴。

寧德時代，身為領(lǐng)頭羊卻選擇了最安全、最保守的跟隨策略，未能展現(xiàn)與其市場地位相匹配的格局與擔當。

行業(yè)集體，錯在陷入內(nèi)卷式競爭，犧牲長期的人力資本投資，換取短期的成本優(yōu)勢。

而我自己，大概也是有錯的。

當看到寧德時代新聞的第一眼，我想到的是3P理論，而不是企業(yè)社會責任。

我的想法是，我理解寧德時代，我如果再去批評，那么其他啥都不做的企業(yè)不是反而偷著樂了？

霉霉用她的1.97億美元，用她真摯的手寫卡片，驚醒了我。

她一個不懂人力資源的歌手，為我們繪制了一張關(guān)于 “尊重”、“認可”和“共同富?！?/strong> 的價值觀，帶著她的團隊成功西天取經(jīng)，實現(xiàn)大圓滿結(jié)局。

而我們的企業(yè)，包括行業(yè)的佼佼者，卻依然緊緊念著那名為 “人效”與“成本管控” 的緊箍咒，在八十一難的指標里煎熬。

當時代已經(jīng)有了新的航向，我們是否還有勇氣，放下固有的慣性思維，找到新的取經(jīng)之路？

2024年7月，國家首次提出「防止‘內(nèi)卷式’惡性競爭」，將「反內(nèi)卷」正式納入政策體系。

這是好事。

所謂內(nèi)卷是做了很多沒有意義的事，沒任何收益；所以反內(nèi)卷，一部分是不要做沒意義的事，另一部分也要提升打工人的收益和滿意度。