經(jīng)濟(jì)下行的時(shí)候，會慣性裁員。先裁品牌，再裁市場，接著研發(fā)。先裁花錢的，再裁不賺錢的，最后可能連直接賺錢的銷售、運(yùn)營部門也受牽連。這件事在20年疫情第一年爆發(fā)得尤為頻繁，也更為劇烈些。時(shí)至今日，蕉下不是個例，也不會是最后一家裁掉品牌部的公司。但一裁了之，裁后短長期后遺癥有多嚴(yán)重卻很少有人提及。讓更多企業(yè)和老板看到，面臨決策時(shí)做出更明智的選擇。

一、沒有品牌/市場部會怎樣？

先談?wù)劊绻麤]有品牌部和市場部會發(fā)生什么？

首先，企業(yè)會走下坡路，失去哨兵和瞭望塔

品牌和市場部作為和市場接觸最緊密的職能部門，裁掉職能會讓企業(yè)失去精密的探測器，對市場的反饋、輿論的敏感度降低。裁員除了短期輿論發(fā)酵帶來發(fā)展不景氣的信號外，還會因?yàn)殡x職的一些不當(dāng)操作引發(fā)公關(guān)危機(jī)。茶顏悅色、三頓半都有過類似負(fù)面。

原本這些輿情有相關(guān)部門關(guān)注和處理，然而一旦裁掉了，就像手術(shù)切掉了對應(yīng)器官，讓該消化的負(fù)面情緒消化不了，成為危害企業(yè)生命的毒品。鐘薛高的倒下并非完全因?yàn)閮r(jià)格高，對輿情不敏感，不能有效和公眾溝通，陷在產(chǎn)品主義的自證清白中成為先烈。

其次，加重相關(guān)職能部門的負(fù)擔(dān)

品牌部和市場部沒了，而職能需求還存在。無論是產(chǎn)品的上市推廣還是塑造品牌整體形象，都需要專業(yè)持續(xù)的傳遞。沒有品牌市場，側(cè)重產(chǎn)或銷，將分散產(chǎn)品和運(yùn)營部門的精力，只能做階段性、單一維度的推廣傳播。

現(xiàn)在一些電商型企業(yè)就是把原本的品牌市場職能夠整合在運(yùn)營部門內(nèi)，雖然也能承接一部分推廣需求，但局限于品效（直播+社交媒體），合作方式有限目標(biāo)也很單一，隨著競爭越發(fā)激烈，越來越?jīng)]有出路。

失去了品牌效應(yīng)，銷售只能硬剛產(chǎn)品力和價(jià)格力，往白牌的價(jià)格卷或成為平替，之后再被后來者以同樣的思路超越，被平替。

沒有品牌形象管理的招聘也會面臨重重挑戰(zhàn)。一般而言，行業(yè)中的頭部企業(yè)并非薪酬最高的，通過品牌效應(yīng)能以中高薪資獲得一流人才，人才在崗時(shí)間也會遠(yuǎn)高于普通企業(yè)。招聘成功率和留存率都大打折扣。

組織是一個整體，雖然沒有了品牌市場部能夠活著，但就像喪失了關(guān)鍵器官的術(shù)后病人，恢復(fù)不好甚至?xí)獨(dú)獯髠?/span>

最后，品牌價(jià)值斷層會錯過發(fā)力時(shí)機(jī)

行業(yè)和企業(yè)的發(fā)展有低有高，等到想起或需要做品牌再重新拾起，可能很難。

首先品牌價(jià)值斷層，沒有系統(tǒng)梳理并由關(guān)鍵職能崗傳承下來，導(dǎo)致做過的品牌積累變成一紙PPT，沒有追蹤和延續(xù)，不知道現(xiàn)狀更不知道未來如何行動。即便招到人重新啟動品牌建設(shè)，也往往因?yàn)闆]有品牌基因的土壤，把品牌建設(shè)看成一個部門或一個超級英雄做的事，最終期待值越大，失望越高。人來來往往，沒有能留得住的，招式換了很多卻沒有關(guān)鍵受力點(diǎn)。當(dāng)你還在調(diào)內(nèi)功時(shí)，同行已經(jīng)晉級到飛奔階段了。

二、品牌/市場部原罪or連坐？

如果裁掉品牌部有這種種傷害，為什么還要裁掉呢？難道品牌和市場就真的是邊緣部門？

有很多自媒體說品牌市場部的原罪就是花錢，所以要成為留得住的市場部就要學(xué)會賺錢。其實(shí)這只是片面的觀點(diǎn)。在成立品牌部門時(shí)，老板自然知道做品牌/市場要花錢，但裁員并不只是沒有錢花了那么簡單。

1、業(yè)務(wù)發(fā)展不達(dá)預(yù)期

所有問題的本質(zhì)都是發(fā)展的問題，都是增長不及預(yù)期的問題。

無論是行業(yè)發(fā)展遇到瓶頸還是市場競爭加劇，結(jié)果都是業(yè)務(wù)發(fā)展不及預(yù)期。商業(yè)的本質(zhì)是盈利，如果收入不足預(yù)期，并且這個趨勢短期沒有改變跡象，那么即時(shí)止損是業(yè)務(wù)的決策邏輯。裁員不僅是品牌部，往往是所有相關(guān)部門的瘦身。

2、老板不理解品牌

大多數(shù)老板要么是產(chǎn)品經(jīng)理要么是銷售背景，對品牌的理解一知半解。如果是大公司背景的職業(yè)經(jīng)理人創(chuàng)業(yè)，可能還更重視品牌一些?？梢圆欢?，但是會仰慕前司的光環(huán)，也會有條件順帶著做一下。但對品牌的理解不求甚解，往往停留在形象、大傳播、公關(guān)或營銷上。認(rèn)知限制了行動，沒用對品牌就會覺得價(jià)值有限，不重要的部門就容易被砍。

3、品牌績效評估難

品牌實(shí)踐發(fā)展太快，媒體環(huán)境、傳播范式、品牌理論都在加速發(fā)展。品牌向來作為非精密學(xué)科被詬病不知道錯花的錢花到哪里去了，導(dǎo)致有了數(shù)字化投放手段后原本的品牌性傳播被大幅縮減，價(jià)值感看低。

而一旦陷入數(shù)字怪圈，無論是播放、互動、跳轉(zhuǎn)還是搜索，凡是有數(shù)的都可以被做出來?；蛘呒幢銛?shù)字好看，越越來越遠(yuǎn)離品牌核心價(jià)值，淪為眼球經(jīng)濟(jì)。那么怎么評估品牌價(jià)值，受行業(yè)、商業(yè)模式和企業(yè)發(fā)展階段限制，很難形成標(biāo)準(zhǔn)化。

其實(shí)評估品牌的價(jià)值，并非只看短期價(jià)值，也并不總是遙遙無期的畫餅。虛實(shí)結(jié)合、品效協(xié)同才是最和諧的方向。小君姐年初專門寫了一篇文章，大家可以看看。

4、過度擴(kuò)張人力負(fù)擔(dān)過重

蕉下被關(guān)注不僅是因?yàn)椴脝T，也在于部門人員裁撤之徹底。據(jù)報(bào)道裁員前蕉下品牌部有40、50人，即便沒有推廣預(yù)算，作為企業(yè)中相對用人成本較高的職能部門，一年也至少是近千萬的人力成本。很多企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)恨不得所有職能一步到位，所有事情都自己動手。從策略、策劃到媒介執(zhí)行，不但承擔(dān)了大腦作用還要做手做腳，市場部已然廣告公司化。過度的職能細(xì)分、人力成本過高也成為了裁員的導(dǎo)火線。

裁員是不得已的結(jié)果，而真正的問題在于——整體層：業(yè)務(wù)發(fā)展不及預(yù)期；中觀層：老板對品牌不夠理解，品牌職能工作價(jià)值不夠直觀；微觀層：過度膨脹的組織和專業(yè)崗過度細(xì)分。

其實(shí)無論任何時(shí)期，都有逆勢增長的企業(yè)，小到新興渠道細(xì)分賽道的垂直品牌，垂直細(xì)分專業(yè)賽道的頭部企業(yè)，大到國際餐飲品牌。敢于在逆勢看準(zhǔn)戰(zhàn)略機(jī)會合理擴(kuò)張構(gòu)建競爭壁壘的企業(yè)是少數(shù)派，也是獲得戰(zhàn)利品的先行者。

在當(dāng)下存量市場競爭格局中，品牌無疑發(fā)揮了從量到質(zhì)，引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量可持續(xù)發(fā)展的價(jià)值。然而想做好品牌需要從認(rèn)知到行動，從方向到方法的多維度升級，既是一號位工程，也是滲透在組織中的文化和使命。

以下小君姐將從底層開始，一步步深入剖析如何品牌化，幫助企業(yè)拿到品牌紅利，真正將品牌發(fā)揮出核武器的價(jià)值。

三、五大秘訣發(fā)揮品牌核武器效應(yīng)

1、讓品牌更有業(yè)務(wù)思維，讓老板更懂品牌科學(xué)——雙向奔赴

品牌不能夠也不應(yīng)該還是宣傳，只起到傳播的作用，更應(yīng)該以終為始，從市場需求和輿論反饋的角度，反哺產(chǎn)品研發(fā)和創(chuàng)新。有了有競爭力的產(chǎn)品，再協(xié)助渠道和銷售團(tuán)隊(duì)找到適宜當(dāng)下的有效的傳播方式，不斷提高質(zhì)價(jià)比，為銷售和終端提供高空彈藥，幫助建立認(rèn)知和信任，讓一線人員不再“說破嘴、跑斷腿”。

老板不能只停留在做品牌就是打廣告、做手冊折頁，或者做直播投網(wǎng)紅的短線工具思維。需要真正建立對品牌的信任，了解品牌的實(shí)質(zhì)是企業(yè)經(jīng)營過程中所產(chǎn)生的來自于產(chǎn)品、符號、組織、人等多維度的品牌聯(lián)想總和。品牌可以被塑造和管理，但最重要的是品牌具有自發(fā)生成性，具有強(qiáng)烈的創(chuàng)始人DNA屬性。只有不盲目，才有可能建立與品牌專業(yè)人員的信任和有效合作。

2、評估定向與定量兼具，以不同階段的需要制定北極星指標(biāo)——利出一孔

對于初創(chuàng)期、轉(zhuǎn)型期的企業(yè)，更適合以定性指標(biāo)，關(guān)鍵事項(xiàng)的達(dá)成作為評估標(biāo)準(zhǔn)。沒有基礎(chǔ)，怎樣量化都是拍腦袋，重要的是探索模式和拿到基礎(chǔ)量。

對于已經(jīng)跑出品牌路徑和模型的品牌來說，通過企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，反推品牌需要達(dá)成的目標(biāo)，把核心目標(biāo)放在與過去同比的效率或量級增長上。純定性或定量可能都不是最好的模式，品牌與營銷間也有千絲萬縷的聯(lián)系，最好是按比例分配，而非一刀切。

3、低頻核心工作交給專業(yè)機(jī)構(gòu)，內(nèi)部做好承接和迭代——內(nèi)外一體

事是人的工作。招銷售和運(yùn)營很簡單，一個能力模型跑天下。但是招品牌，是不容易的。越是基礎(chǔ)一般的企業(yè)，越希望招到高手，甚至依樣畫葫蘆說要像某某品牌CMO那樣。但首先這樣的人才為什么會選擇你，有沒有讓他下嫁的充分理由。其次，人來了需要匹配對應(yīng)的資源，錢、團(tuán)隊(duì)、時(shí)間，沒有米成不了巧婦，只能成孤膽英雄。所以想要找到面面俱到既要戰(zhàn)略，又要策略，還要搭團(tuán)隊(duì)盯執(zhí)行的全能人才本身就不合理，流動風(fēng)險(xiǎn)極高。比較穩(wěn)妥的做法是內(nèi)部養(yǎng)具備行業(yè)視角和落地思維的中等人才，保持穩(wěn)定性和延續(xù)性。外部和高手過招，老板CEO作為企業(yè)戰(zhàn)略官，以戰(zhàn)略維度和外部團(tuán)隊(duì)做好頂層架構(gòu)的溝通梳理。

低頻業(yè)務(wù)外部合作，高頻執(zhí)行內(nèi)部消化。以內(nèi)外部雙輪驅(qū)動的形式，幫助企業(yè)真正有戰(zhàn)略、有策略、能落地。

4、構(gòu)建品牌化的土壤，使品與銷，品與貨形成強(qiáng)有力的緊密合作——合作共生

品牌部之所以容易成為夾心餅干和傳聲筒，和企業(yè)文化土壤和職能架構(gòu)不無關(guān)系。

其實(shí)每個部門都有自己的擅長邊界，也會有職能的真空地帶，誰愿意主動一點(diǎn)打破部門墻，誰就能成為團(tuán)隊(duì)關(guān)鍵人物。有時(shí)候不是企業(yè)找不到能手，而是在框架下被束縛了，很難發(fā)揮真正的實(shí)力?；蛘咭催吔绮磺?，人人都插一嘴，卻沒有人拍板定論。前者是大公司容易犯的“機(jī)械病”，后者是小公司容易有的“甩鍋癥”。

一個能有效溝通，場景多元的企業(yè)環(huán)境和氛圍很重要。開會是做具體的工作任務(wù)分配和決策，而很多有價(jià)值的觀點(diǎn)方向往往來自于非正式會議，即點(diǎn)對點(diǎn)的溝通、小團(tuán)隊(duì)腦暴和一起聚餐聚出來的友情。

只有CEO不斷傳講品牌價(jià)值，HR部門有意識構(gòu)建自由、寬廣的溝通土壤，核心部門負(fù)責(zé)人在項(xiàng)目中磨合建立起合作機(jī)制，才有可能真正使品牌化成為整個公司的事，發(fā)揮出事半功倍的價(jià)值。

5、將品牌視為戰(zhàn)略，而非工具或方法，吃透品牌化的紅利————認(rèn)知升維

最后，再說說認(rèn)知。品牌理論的發(fā)展經(jīng)過了百年時(shí)間，而品牌實(shí)踐從有規(guī)模性商業(yè)貿(mào)易就開啟了。中國最早有品牌標(biāo)識的企業(yè)是一家針鋪，茅臺也因?yàn)檩x煌的品牌歷史成為中國市值最高的企業(yè)。

中國和西方國家一樣，都有被商業(yè)熏陶出來的品牌需求。而品牌化是馬太效應(yīng)強(qiáng)者愈強(qiáng)的高位高維體現(xiàn)。在國際品牌理論與實(shí)踐領(lǐng)域，品牌從早期的品牌即產(chǎn)品，到形象，到傳播，到體驗(yàn)，到關(guān)系……看起來好像越來越復(fù)雜，實(shí)則萬變不離其宗。1是品牌的核心價(jià)值，后面的方法路徑構(gòu)建出品牌資產(chǎn)的無數(shù)個0。1的位置在哪，決定了企業(yè)整體價(jià)值。

最后，借用管理大師彼得德魯克的一句話“戰(zhàn)略不是未來做什么，而是做什么才有未來”

品牌也是，不是未來做品牌，而是做品牌才有未來。

裁員治標(biāo)不治本，說到底，還是要借助更高維的認(rèn)知思維和行動路徑把企業(yè)經(jīng)營搞上去，讓每個老板都不再經(jīng)歷艱難的裁員時(shí)刻，也讓身邊少一些脆皮打工人和離職博主的聲音。畢竟普通人的生活好了，市場才能才能真的景氣起來。

關(guān)于小君姐：

浙大學(xué)姐|智在君品牌咨詢創(chuàng)始人，15年品牌戰(zhàn)略管理，服務(wù)3家上市公司