關(guān)于品牌發(fā)展戰(zhàn)略，常見的有以下幾種觀念：一種觀點認為應(yīng)該用一個品牌覆蓋旗下所有產(chǎn)品，集企業(yè)全部資源打造出一個大品牌，然后用這一個大品牌去做品牌延伸，這就是傘型品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

另一種觀點則認為應(yīng)該培養(yǎng)多個品牌，每個品牌負責一個品類，各自獨立發(fā)展，即使都不強大，但也能活得很不錯，這就是灌木型品牌發(fā)展戰(zhàn)略。

用一個品牌呵護旗下所有產(chǎn)品的傘形品牌發(fā)展戰(zhàn)略，優(yōu)點在于即使沒有做出一個特別突出的品類，但把所有品類加在一起，會顯得公司整體很強大；缺點則是會導(dǎo)致品牌的家族化，沒辦法讓消費者在品牌和品類之間形成一對一的綁定關(guān)系，一旦其中一個產(chǎn)品出現(xiàn)問題，那就會牽連到所有品類。

灌木型品牌發(fā)展戰(zhàn)略則相反，優(yōu)點是品牌策略調(diào)整靈活，不受其他品類的限制；但缺點在于整體看上去多而不強，資源分散，難以培育出特別強大的品類。

綜合以上兩種觀念，真正適合品牌快速崛起的應(yīng)該是大樹型品牌發(fā)展戰(zhàn)略，既能形成一個非常明確的主干，同時又有許多分支在茁壯成長。

具體而言，企業(yè)通過品類創(chuàng)新，長期聚焦于某一個品類，讓品牌去主導(dǎo)這個品類，等到品牌實力已經(jīng)非常強大，主干已經(jīng)非常穩(wěn)固了，再根據(jù)品類的分化、進化趨勢，適時推出第二品牌、第三品牌。這樣雖然企業(yè)推出的品牌不多，但個個都很強，都非常有競爭力。

在戰(zhàn)略具體實施的過程中，要注意以下幾點：

第一、要力爭形成主干。如果全都是低矮的灌木，那寧可砍掉許多小品牌，也要確保有一棵能長成大樹。要有最核心的主要品牌、主打產(chǎn)品；

第二、適時開創(chuàng)新品類。當品牌主干形成，并在市場上擁有了一定的影響力之后，要將精力適當傾斜到品類創(chuàng)新上，及時開創(chuàng)第二品牌；

第三、新品類、新品牌要逐一推出，不要一哄而上，不要一下子推出好多個品牌，這樣會分散企業(yè)的資源，最后哪一個也做不起來；

第四、避免太過于統(tǒng)一的標簽，要讓每個品牌都具有鮮明的個性，看上去就是一個獨立品牌，避免明顯的家族化特征；

第五、要主動參與競爭，和競爭對手形成鮮明對立，不要害怕沖突，要敢于在品類核心特性上和對手針鋒相對。

總之，企業(yè)可以集團化管理，但品牌要獨立化成長，讓每一個品牌都能在各自的領(lǐng)域去主導(dǎo)一個品類，去成為自己品類中的專家型品牌。

再次強調(diào)，第二品牌的推出要以第一品牌足夠強大為前提?？煽诳蓸肥窃趯蓸菲奉惱卫握紦?jù)主導(dǎo)地位時才推出了雪碧；豐田是在全球市場上都形成了一定的領(lǐng)先地位時，才開始醞釀它的高端品牌雷克薩斯。

所以，如果自己的主線不夠強大，那就要繼續(xù)保持專注，確保自己已經(jīng)成為某個品類的領(lǐng)導(dǎo)品牌，然后再考慮推出第二品牌。

很多人會顧慮企業(yè)旗下不同品牌之間可能存在競爭關(guān)系。例如可口可樂旗下的可樂、雪碧、芬達等，產(chǎn)品相似，定價相近，擔心消費者選擇了可樂，就不會再喝雪碧，從而影響企業(yè)整體的銷量。

很多企業(yè)家都會面臨這樣的問題，然后認為應(yīng)該將這些品牌的經(jīng)營領(lǐng)域完全分隔開來，不要存在任何競爭關(guān)系。

但是，正確的做法是不要擔心企業(yè)內(nèi)部品牌之間的競爭。一棵樹上長出了許多分支，這些分支之間相互搶奪陽光和養(yǎng)分，并不影響這棵大樹的生長。

相反，有意讓各分支之間進行競爭，誰長得快，誰就能獲得更多的陽光，吸收更多的水分，最終的結(jié)果還是大樹受益，會讓這棵樹更加繁茂、更加健康。

所以，大樹型品牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵就在于讓所有品牌都為整體服務(wù)，看似各個品牌之間是獨立的，但所有品牌都要服務(wù)于整體利益，都在為企業(yè)輸送營養(yǎng)，這就屬于良性競爭，最終會讓企業(yè)變得很強大，而每一個品牌也都會變成專家型品牌。

但有一個誤區(qū)需要避免，有的企業(yè)受到短期業(yè)績壓力，容易打亂自身的品類戰(zhàn)略，放棄了品牌的獨特定位，讓其中一個品牌盲目延伸到其他品牌主導(dǎo)的品類上。

類似于寶潔這樣的集團，采取獨立事業(yè)部的管理方式，一個品牌就是一個獨立的業(yè)務(wù)板塊，有獨立的業(yè)績考核。但是，在各自獨立發(fā)展的過程中，有些品牌可能就會為了追求短期業(yè)績而盲目延伸擴張。

例如，主打柔順的飄柔突然之間推出了一款具有去屑功能的洗發(fā)水，希望開辟新的市場，增加銷售額，但這就和海飛絲的品牌定位重合了。結(jié)果就不再是良性競爭，而是會同時弱化兩個品牌的定位，產(chǎn)生嚴重的負面影響。

所以，企業(yè)需要時刻提醒自己，可以出于競爭目的多做一些嘗試，想辦法做大企業(yè)的營收，但這一切都要以保持品牌的獨特定位，更好地執(zhí)行品類戰(zhàn)略為前提。

（本文根據(jù)陳向航老師課程錄音整理）