“學(xué)習(xí)”是華為最根本的競(jìng)爭(zhēng)力，也是華為作為一家一開始沒(méi)有先驗(yàn)優(yōu)勢(shì)的創(chuàng)業(yè)公司，在過(guò)去三十多年中，能不斷適應(yīng)新形勢(shì)，甚至跨越不同行業(yè)的核心秘訣。

這篇文章，回答兩個(gè)問(wèn)題：一是華為向誰(shuí)學(xué)？二是華為怎么學(xué)？

這篇文章，值得所有企業(yè)老板學(xué)習(xí)。

一、華為向誰(shuí)學(xué)？

1987年至1998年，華為都是被動(dòng)響應(yīng)。就是遇到什么問(wèn)題，才去學(xué)習(xí)解決的知識(shí)，見招拆招，和咱們今天80%的小公司一樣，沒(méi)有章法，見洞補(bǔ)洞。

但是，企業(yè)想要壯大，停留在被動(dòng)就完蛋了。

1998年至2008年，華為跟著以IBM為代表的西方咨詢公司學(xué)習(xí)，一招一式學(xué)習(xí)人家是怎么搭建管理體系的。為了拜師學(xué)藝，從1998年至今，華為向全球各咨詢公司支付了超過(guò)400億服務(wù)費(fèi)。

很多人，覺(jué)得咨詢公司沒(méi)啥用，是因?yàn)樗麄儧](méi)請(qǐng)過(guò)咨詢公司，當(dāng)然，確實(shí)有些咨詢公司存在忽悠，還有的就是花錢請(qǐng)咨詢公司，就坐著等問(wèn)題解決，事實(shí)上咨詢公司，不是萬(wàn)能的，需要客戶和咨詢公司協(xié)作才行。而華為，深知這些問(wèn)題，所以他們請(qǐng)咨詢公司，也有一套自己的辦法。

任正非有句話，我印象特別深刻，他說(shuō)：“節(jié)約是節(jié)約不出一個(gè)華為公司的，抓住了戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，花多少錢都是勝利，抓不住戰(zhàn)略機(jī)會(huì)，不花錢也是死亡。”

所以，任正非的理念是：“一定要請(qǐng)最好的老師，最不可取的做法就是，為了省錢而自學(xué)?！?/span>

華為也遇到了，“外來(lái)的和尚”給自己的管理架構(gòu)，并不實(shí)用。還有的企業(yè)，原本的流程只是效率低，后來(lái)請(qǐng)了個(gè)咨詢公司，把流程重建一遍，結(jié)果運(yùn)行漏洞百出，反而把企業(yè)搞死了。

華為的做法是：給自己定規(guī)矩，不能想著花錢請(qǐng)了咨詢公司，就等著他們開改造自己，都是要請(qǐng)咨詢公司來(lái)之前，就搞清楚自己要解決什么問(wèn)題，這些“外來(lái)的和尚”只是能幫著把問(wèn)題的解決路徑清晰化助攻。這樣，才能保證你的學(xué)習(xí)過(guò)程是“以我為主”，真正能“為我所用”。

這套方法，后來(lái)被沿用到了和麥肯錫、德勤、安永等很多西方咨詢公司的合作過(guò)程中。

華為告訴我們一個(gè)樸素的道理：“學(xué)習(xí)”不是目的，通過(guò)學(xué)習(xí)解決具體問(wèn)題才是目的。

2009年，華為通過(guò)對(duì)IBM的學(xué)習(xí)，把管理的結(jié)構(gòu)變得清晰了，更標(biāo)準(zhǔn)化了，但是也帶來(lái)了副作用，最突出的是，從后臺(tái)一線銷售的指揮流程比較僵硬、繁瑣、降低了指揮效率。華為意識(shí)到了，光跟這些企業(yè)學(xué)習(xí)不夠了，于是轉(zhuǎn)向跟美軍學(xué)習(xí)。

以上是華為跟別人學(xué)習(xí)管理的方法。

接下來(lái)，我們來(lái)講講華為在業(yè)務(wù)方面的學(xué)習(xí)經(jīng)歷。

第一是：標(biāo)桿超越。

華為總結(jié)了一條重要的方法，叫做“標(biāo)桿超越法”，簡(jiǎn)單說(shuō)，就是把自己公司的業(yè)務(wù)的各個(gè)環(huán)節(jié)跟行業(yè)內(nèi)的一流企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，先把他們的最佳做法復(fù)制過(guò)來(lái)，然后再經(jīng)營(yíng)迭代優(yōu)化。

這個(gè)方法，也能用在我們咨詢公司，我只需要把咨詢行業(yè)的一流公司的業(yè)務(wù)方法復(fù)制過(guò)來(lái)，然后迭代優(yōu)化，很快就能趕超這些咨詢公司。

這其實(shí)回答了，華為總是能一次又一次的“驚險(xiǎn)的跳躍”。我經(jīng)常說(shuō)，這是華為的不敗之法。

這種方法，非常適合一家企業(yè)，進(jìn)軍不同的領(lǐng)域，經(jīng)營(yíng)不同的業(yè)務(wù)。

這個(gè)方法的關(guān)鍵，一定要確保你盯住的是一位真正的頂尖高手。華為認(rèn)為，向頂尖高手學(xué)習(xí)，你是自己悟性差，至少也能成為二流高手，如果老師是三流的，自己最后可能不入流。

不過(guò)，華為并不是瞄準(zhǔn)一個(gè)公司去學(xué)，而是把業(yè)務(wù)按模塊分解，不同的模塊盯著不同的老師。比如：在運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)方面學(xué)習(xí)愛立信，在產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計(jì)方便學(xué)習(xí)蘋果，在2C的銷售渠道學(xué)習(xí)OPPO、vivo等等。

很多企業(yè)向別人學(xué)習(xí)的時(shí)候，都會(huì)不經(jīng)意陷入一個(gè)陷阱，那就是，會(huì)不自覺(jué)拿著放大鏡找別人的缺點(diǎn)，一旦找到一個(gè)缺點(diǎn)，就全盤否定別人。但在華為看來(lái)，一家企業(yè)想要走向成功，就不能總想著規(guī)避缺點(diǎn)，更重要的是，要把一個(gè)或幾個(gè)優(yōu)點(diǎn)發(fā)揮到極致。

學(xué)習(xí)這件事，你學(xué)習(xí)別人，不是為了挑刺和批判，也不是為了扳倒老師，而是為了讓他的長(zhǎng)處成為你成長(zhǎng)的養(yǎng)分。

尤其是華為這樣的公司，過(guò)去做得越成功，就很難回到“空杯心態(tài)”。但是華為認(rèn)為，你要意識(shí)到，自己學(xué)習(xí)別人的目的，是因?yàn)橐鉀Q新問(wèn)題、應(yīng)對(duì)新環(huán)境，無(wú)論過(guò)去多么成功，現(xiàn)在都是從零開始，虛心學(xué)人所長(zhǎng)。

除了標(biāo)桿學(xué)習(xí)之外，華為在業(yè)務(wù)方面還有一個(gè)重要的學(xué)習(xí)對(duì)象，那就是顧客。

第二是：向顧客學(xué)習(xí)。

為什么要向顧客學(xué)習(xí)呢？據(jù)說(shuō)有一天，幾個(gè)哲學(xué)家在馬路上散步，看到遠(yuǎn)處有只母雞，準(zhǔn)備從馬路的一側(cè)跑到另一側(cè)，于是他們開始爭(zhēng)論，雞為什么要冒著在車水馬龍中被撞的風(fēng)險(xiǎn)過(guò)馬路。一位哲學(xué)家說(shuō)“它肚子餓了，要沖到馬路對(duì)面找吃的?！绷硪粋€(gè)哲學(xué)家說(shuō)：“它的孩子在馬路對(duì)面等它。”還有一位哲學(xué)家說(shuō)：“它應(yīng)該是瞎的，根本看不見路上的車”。

言談中，幾個(gè)人把蘇格拉底、柏拉圖、亞里士多德的哲學(xué)理論都搬出來(lái)了，但是誰(shuí)也說(shuō)服不了誰(shuí)，爭(zhēng)得面紅耳赤。這時(shí)，旁邊路過(guò)的一位老農(nóng)嘟囔了一句：“雞為什么過(guò)馬路，你得問(wèn)雞啊?！?/span>

雖然這只是個(gè)笑話，但是里面的道理不假。

要想生產(chǎn)出顧客喜歡的產(chǎn)品，提供顧客滿意的服務(wù)，不能光自己琢磨，你得真的去問(wèn)顧客。

我見我的很多同行，給客戶做咨詢，都是坐在辦公室，不管是創(chuàng)意、還是設(shè)計(jì)，最后都是意淫出來(lái)的。我經(jīng)常批評(píng)他們，“你們不去現(xiàn)場(chǎng)，怎么知道問(wèn)題所在?！碧镆罢{(diào)查，是咨詢公司的基本功，任何時(shí)候都是。

今天，我們聽到華為的“以顧客為本，以顧客為中心”，其實(shí)就是從這里來(lái)的。華為的產(chǎn)品研發(fā)，都是圍繞銷售環(huán)節(jié)展開，從顧客身上去挖掘新需求。

通過(guò)對(duì)華為的研究，我們發(fā)現(xiàn)，過(guò)去三十年，華為的管理學(xué)習(xí)歷程里，它主要向西方企業(yè)學(xué)習(xí)，向軍隊(duì)學(xué)習(xí)。在業(yè)務(wù)線上，主要是標(biāo)桿學(xué)習(xí)法，向顧客學(xué)習(xí)。

接下來(lái)，我們講講華為學(xué)什么。

二、華為怎么學(xué)？

在面對(duì)不斷變化的世界，華為是怎么學(xué)習(xí)的。

華為始終堅(jiān)持三種思維。

第一種思維：靶向思維。

具體來(lái)說(shuō)，就是先瞄準(zhǔn)，再開槍。一切學(xué)習(xí)，都要以解決問(wèn)題為靶心，以改變現(xiàn)狀為出發(fā)點(diǎn)。

賈國(guó)龍講過(guò)一段話，很好詮釋這個(gè)觀點(diǎn)，他說(shuō)“企業(yè)家要知道自己是有局限的，有些東西搞不定，就得花錢去買。你平時(shí)會(huì)花錢買原料，買羊肉，其實(shí)知識(shí)、創(chuàng)意也一樣。也需要花錢買。創(chuàng)意有創(chuàng)意領(lǐng)域的高手，管理有管理領(lǐng)域的高手”，企業(yè)家就是組織各種資源，組織原料，組合任，組合創(chuàng)意，再把它銷售出去，把錢收回來(lái)，然后繼續(xù)循環(huán)?！?/p>

要注意的是，你首先要明確自己的問(wèn)題在哪里，然后再去找老師，把針對(duì)某個(gè)問(wèn)題的最優(yōu)方案整合過(guò)來(lái)。值得注意的是，最優(yōu)方案，是針對(duì)具體問(wèn)題對(duì)癥下藥的，且自己能夠駕馭得了的方案才是“最優(yōu)方案”。

第二種思維，叫做“求漁思維”。

意思是，學(xué)習(xí)，要探求事物的底層邏輯，而不是表面的形式。

中國(guó)企業(yè)在向華為學(xué)習(xí)的時(shí)候，要學(xué)習(xí)華為的核心思想，而不是學(xué)習(xí)華為的具體做法。

很多人學(xué)習(xí)別的企業(yè)做法時(shí)，一味地照搬五一后，最后無(wú)異于是邯鄲學(xué)步。

按照求漁的思維，我們應(yīng)該要明白，有哪些是不該學(xué)的，還有一種情況是，表面不能學(xué)，實(shí)際可以學(xué)，或應(yīng)該學(xué)，

比如，華為曾經(jīng)花了高昂的學(xué)費(fèi)，向IBM學(xué)來(lái)了一套產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)，叫IPD；到目前為止，華為很多幾千人的研發(fā)隊(duì)伍，都是靠著這套系統(tǒng)來(lái)管理的。那么，如果是一家小型企業(yè)，研發(fā)團(tuán)隊(duì)只有30人，該不該學(xué)華為的IPD系統(tǒng)？很多人會(huì)認(rèn)為沒(méi)法學(xué)，因?yàn)橐?guī)模差距太大了。但是，其實(shí)是可以學(xué)的。因?yàn)镮PD的核心思想是“并行設(shè)計(jì)”，也就是，在產(chǎn)品構(gòu)建的早期，不要讓一個(gè)小團(tuán)隊(duì)關(guān)起門來(lái)死磕，而是讓公司里各個(gè)角色的人員全都參與研發(fā)。如果能領(lǐng)會(huì)到這個(gè)要領(lǐng)，就能很自然地發(fā)現(xiàn)：無(wú)論3000人的研發(fā)隊(duì)伍，還是30人的研發(fā)隊(duì)伍，都可以學(xué)IPD。

第三種思維：迭代思維。

簡(jiǎn)單說(shuō)，學(xué)習(xí)別人，不是成為別人，而是為了超越別人，成為更好的自己。

華為在學(xué)習(xí)過(guò)程中的迭代，首先體現(xiàn)在，他們?cè)谙蛲獠康睦蠋煂W(xué)習(xí)這件事上，信奉的是“師父領(lǐng)進(jìn)門，修行在個(gè)人”，不會(huì)只是去吃老師喂到嘴里的東西，而是會(huì)不斷琢磨著，怎么把學(xué)到的本事持續(xù)優(yōu)化。

比如，剛才我們提到，華為曾經(jīng)向IBM學(xué)來(lái)了一套產(chǎn)品開發(fā)管理系統(tǒng)，叫IPD。這套系統(tǒng)最初在華為內(nèi)部搭建起來(lái)的時(shí)候，是1999年；而如今，20多年過(guò)去了，IPD仍然在支撐華為超過(guò)10萬(wàn)人的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行大規(guī)模協(xié)作，只不過(guò)，它已經(jīng)從最初的1.0版升級(jí)到了2021年的11.0版，全面覆蓋了從運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)到消費(fèi)者業(yè)務(wù)的所有產(chǎn)品研發(fā)工作。

目前，華為的這套產(chǎn)品研發(fā)管理系統(tǒng)，水平已經(jīng)超越了IBM；IBM有意高價(jià)購(gòu)買華為升級(jí)后的系統(tǒng)流程，再銷售給中國(guó)的其他大型企業(yè)；不過(guò)，華為沒(méi)有同意這項(xiàng)交易。

除此之外，華為在學(xué)習(xí)過(guò)程中的迭代思維還體現(xiàn)在，當(dāng)公司整體超越了之前的行業(yè)標(biāo)桿，成為行業(yè)第一之后，并不會(huì)停止學(xué)習(xí)，而是會(huì)采用“分而化之，持續(xù)學(xué)習(xí)”的策略。

也就是，把業(yè)務(wù)不斷地細(xì)分，繼續(xù)尋找學(xué)習(xí)對(duì)象，讓自己能夠在更細(xì)分的領(lǐng)域也成為第一。比如2011年之后，華為的整體業(yè)務(wù)實(shí)力在同行中已經(jīng)成為佼佼者；這個(gè)時(shí)候，任正非把公司業(yè)務(wù)拆為三駕馬車，每駕馬車分別對(duì)標(biāo)不同的學(xué)習(xí)對(duì)象。通信運(yùn)營(yíng)商業(yè)務(wù)對(duì)標(biāo)愛立信；企業(yè)業(yè)務(wù)對(duì)標(biāo)思科；消費(fèi)者業(yè)務(wù)則進(jìn)一步細(xì)化成高端和中低端，定位高端的華為手機(jī)對(duì)標(biāo)三星、蘋果，定位中低端的榮耀手機(jī)則對(duì)標(biāo)OPPO、vivo。這樣一來(lái)，就有了更加明確的迭代方向。