資本的嗅覺是靈敏的，隨著大廠們農(nóng)村刷墻廣告進度條的快速增長，智能手機的全國市場滲透率接近人口天花板，那么APP的獲客成本必然喪失經(jīng)濟上的競爭力。在大廠互聯(lián)網(wǎng)巨頭贏者通殺的壓力，資本們又開始了尋找新的投資洼地的旅程。

如果說，拼多多、快手等企業(yè)的勝利是基于消費層疊理論在資本從傳統(tǒng)強勢領(lǐng)域外溢到以前一直存在但沒有獲得足夠重視的市場（藍海、利基市場）后取得的勝利，那么上文中提到的“新紅利”的問題在沒有硬科技的突破（如Google眼鏡在增強現(xiàn)實可穿戴大眾消費市場的突破）的情況下，那么新的市場機會發(fā)現(xiàn)的底層邏輯一定是：在資本外溢下，基于消費層疊理論發(fā)現(xiàn)或者重塑以前被大家所忽視的利基市場（一直存在，但被忽視，沒有足夠的ROI）。

關(guān)鍵的問題在于：認知差異！比如說討論喝星巴克咖啡的女孩和選擇瑞幸咖啡的男孩的未來可行性有多大之類的話題。

意即：如果您能打破認知差異，能在一個消費層疊的環(huán)境里通過技術(shù)的手段實現(xiàn)原有不能實現(xiàn)的ROI，那么您就能獲得新的“紅利”機會。

這樣的市場有嗎？

在做項目服務(wù)的同時，發(fā)現(xiàn)了一個被圈外人忽視的問題：過去“互聯(lián)網(wǎng)+”的十余年，諸多行業(yè)都受到了電商的侵蝕，在諸多實體店的老總“祥林嫂”式的抱怨的同時，社區(qū)超市卻沒有受到大的影響，而是在IT信息技術(shù)的幫助下，完善了商業(yè)模式，獲得了2位數(shù)的持續(xù)發(fā)展。

復(fù)盤之下，相對于盒馬鮮生、叮咚買菜和每日優(yōu)鮮等巨頭自帶的流量光環(huán)，社區(qū)里面的小超市就如同周星馳剛?cè)胄械乃伪滓粯颖恢T多人所忽視。但是問題的關(guān)鍵在于，雖然世界是平的，但是基于社區(qū)里面自帶的人間煙火氣，以及社區(qū)里面熟人經(jīng)濟長期沉淀的情感因素，那么這種服務(wù)的便利性，以及街坊式的鄰里關(guān)懷，這種長期積累的社會關(guān)系就變得非常堅韌，難以被外來巨頭或者各種團購和前置倉所替代。

兩者之間，云泥之別！

試想對于各路品牌商而言，如果借以技術(shù)的手段實現(xiàn)在社區(qū)里面“人、貨、場”新的突破，那么在內(nèi)卷嚴重的國內(nèi)市場必然會發(fā)現(xiàn)一片新的天地。

長期以來社區(qū)商業(yè)被人詬病的原因無非在于商業(yè)結(jié)構(gòu)不佳、在規(guī)?；\營的成本方面沒有比較優(yōu)勢，甚至是連社會基礎(chǔ)商業(yè)配套都不夠完善。但是在當下的技術(shù)和基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)下這些問題都已經(jīng)不再是問題。

問題的核心還是商業(yè)的本質(zhì)：你所在的行業(yè)的毛利率。通俗的說，無論你如何選擇何種店面，何種點位，當你決定經(jīng)營什么品類的時候，你的未來已經(jīng)被框定了。

再打一個比方、方便理解，社區(qū)就如同2007年第一次去重慶，5公里半徑內(nèi)，既有解放碑的商圈，另外一方面，一不小心“打個拐”面前就出現(xiàn)了農(nóng)田。這說明在社區(qū)3公里的輻射半徑，這種相對狹小的空間內(nèi)，社會層次、消費方式的多元性。在這種環(huán)境下，我們就不能以渠道或者業(yè)態(tài)的商業(yè)結(jié)構(gòu)來定義商業(yè)，而是以人的關(guān)系本身來聚攏生意。

例如：淮海路就是潮流時尚、國內(nèi)、外巨頭的旗艦店聚集，小區(qū)商業(yè)則是便利剛需服務(wù)，疫情之下百億富豪也要和普通鄰居一樣排隊拼菜。

對于如何溝通的話題，通常的說法都是基于購物者洞察的市場研究，編制問卷利用統(tǒng)計學(xué)上的K-Means進行聚類分析，然后依據(jù)不同類型的購物者的購物驅(qū)動力進行精準的媒體投放和精準轉(zhuǎn)化。

這種做法在理論上沒有問題，這也是大廠或者區(qū)域性巨頭普遍的做法，但是應(yīng)該清醒的認識到無論品牌商如何的運作，在心智或者信任方面，外來者是無論如何也比不過那種持續(xù)經(jīng)營的老店在社區(qū)關(guān)系上基于時間的信任。

更為理智的做法是，基于商業(yè)邏輯的價值定位引導(dǎo)，“開門七件事”沒有競爭能力，但是可以從新的價值上去實現(xiàn)和社區(qū)購物者的溝通。如生鮮的不賣隔夜肉或者是從田間到貨架的日日鮮，要不就是寵物用品的臨時寄存等社區(qū)增值服務(wù)。

一言以概之，社區(qū)里大眾消費市場“力大出飛磚”的媒體投放不是最佳方式，立足于商業(yè)定位的差異化服務(wù)，然后持續(xù)建立對應(yīng)的人和人之間的關(guān)系可能是更適合的溝通方式。

互聯(lián)網(wǎng)的前半場，品牌商更多的關(guān)注點在于“線上和線下的同品同價問題”，以防止出現(xiàn)線下看貨，線上買單的情況。彼時的某寧云商對于這個問題應(yīng)該是非常有感觸的。而互聯(lián)網(wǎng)的下半場，線上和線下的協(xié)同更多的是私域的運營問題。

相對于團購、預(yù)售或者是社區(qū)外的KA，社區(qū)里面的消費更多的表現(xiàn)為非計劃性、偶發(fā)的突然性。這樣當社區(qū)內(nèi)的用戶沉淀到各種微信群里面或者土豪一點到了各種CRM軟件里面的時候，面對爆發(fā)的需求，或者偶發(fā)的突然性需求，社區(qū)內(nèi)的商業(yè)如何滿足商品的供應(yīng)。

不要忘了，在疫情期間上海的供應(yīng)鏈不是最后一公里的問題，而是最后一米的問題。新興企業(yè)有前置倉的說法，但是某大媽之類的連鎖企業(yè)快速的鋪開，又迅速的關(guān)店，相信這種區(qū)域倉儲+經(jīng)銷商倉儲+前置倉的模式在品牌商、經(jīng)銷商、配送商和加盟商不同的利益分配之間必然存在著短時間難以克服的問題。

在組織建設(shè)上，國內(nèi)公司和歐美的公司有一個非常明顯的區(qū)別：由于時間的關(guān)系（國內(nèi)的全國性公司少有百年老店），國內(nèi)的公司更多的是通過資本并購或者商業(yè)加盟的方式實現(xiàn)了全國市場的擴張，這樣政出多門在國內(nèi)企業(yè)中是非常常見的情況。

管控的方式比較松散，管理權(quán)下放，而且還習慣于通過渠道劃分的方式進行管理。線上是電商，線下是直營、合伙人、經(jīng)銷分子公司一大堆。這樣獨立核算的方式，在KPI方面無法統(tǒng)一，而且跨公司之間也不可能實現(xiàn)協(xié)同發(fā)展。

更恐怖的是在前些年資本熱錢的加持下，在管理和效率之間，大廠們紛紛選擇了效率，快速鋪開。這樣要在一個指揮棒下開展工作，可謂是天方夜譚的存在。

現(xiàn)象級的成功后，我們需要洞察其底層邏輯：在資本外溢下，基于消費層疊理論發(fā)現(xiàn)或者重塑以前被大家所忽視的利基市場。

基于這樣的認識，社區(qū)商業(yè)受到了各路社會資本的高度重視，但是劃劃重點，社區(qū)商業(yè)的關(guān)鍵在于：不是以渠道或者業(yè)態(tài)的商業(yè)結(jié)構(gòu)來定義商業(yè)，而是以人的關(guān)系本身來聚攏生意。這樣，要做好社區(qū)，各路品牌商在商業(yè)模式的選擇、和購物者溝通的方式、線上和線下私域的協(xié)同、供應(yīng)鏈的管理以及對應(yīng)的組織績效方面提出了新的挑戰(zhàn)。

注意了，相對數(shù)字經(jīng)濟，社區(qū)商業(yè)的賽道不是變寬了，而是變得精細了，大力出奇跡式的野蠻發(fā)展，可行性不大。

是以為記！