當我們在說競品分析的時候，其實我們在說什么？

所有的分析都基于目標，分析是途徑，目標是結果。當你的leader讓你做競品分析的時候，其實就是想找到可借鑒的思路，從而找到解決方案。

競品分析有多個層面，關鍵在于我們的目標是什么？

當我們開始著手做競品分析的時候，一定是基于某個場景。這個場景可能是品牌建設、新品開發(fā)、新品上市、營銷傳播、品牌升級等。

競品分析不應眉毛胡子一把抓，而應具體問題具體分析。

好的競品分析，應是“現(xiàn)象+結論”的邏輯，連接二者的便是分析。

我看過很多所謂的競品分析報告，大多都只是信息的堆砌，看完之后根本不知道對方表達什么。我一般讓團隊的小伙伴做競品分析的時候，都會明確此次競品分析要解決的核心解決的問題是什么？

只有首先明確要解決什么問題的時候，他們才知道篩選信息，信息如海洋，不能一陣都放上去。要清楚哪些信息有用，哪些信息沒用。

在明確了目標之后，還要清晰競品的邊界是什么？哪些是我們的競品，分別所處的層級是什么。哪些暫時不應納入我們的分析范圍，從而做到刪繁就簡，具體競品的定義接下來會詳說。

同時，在了解了目標以及邊界之后，還需要注意競品分析的邏輯以及得出來的結論。

在面對競品分析板塊的時候，我經(jīng)常跟團隊說的口頭禪是“你得出來的結論是什么？”，或者是“如果真的沒有得出來的結論，那么，你的心得是什么，需要我提供什么幫助？”

從職場有效提升的角度，我們倡導的一個觀點是，“你應該給到leader一個6分的答卷，leader在這個基礎上添磚加瓦做到8分，接下來就需要你在指引之下做到10分甚至12分?！?/strong> 

所以，競品分析能有效促進職場新人的思考能力。單純的堆砌是機器，這是AI完全可以做到的，而背后的思考才是區(qū)分人與人之間的差距。

接下來，我就分享自己在團隊里對于競品分析的一些觀點，希望對大家有用（主要針對大快消）。

寫在前面的話：

在開始競品分析之前，先要清晰誰才是我們的競品。根據(jù)競品與我們的相關性以及借鑒性，我們對競品進行了分級： 

直接競品：產(chǎn)品、品牌、體量、人群、投入類似。

間接競品：產(chǎn)品形態(tài)不一，但用戶群及需求相同。

標桿競品：做得更好，是我們發(fā)展的方向。

低階競品：做得不夠好，可作為負面借鑒，做得好的，可作為一定的正面借鑒。

接下來，我們根據(jù)競品分析不同的研究類型進行解讀：

1 創(chuàng)意傳播

具體問題，具體分析，背景不同，目標及策略不一。我們看分析的框架是找到普遍性，而深究背景是看各自的特殊性。即使做的是同一套東西，但企業(yè)面臨的背景不一，取得的效果也會有極大差異。 

我經(jīng)常跟團隊說的一句話是“從商業(yè)的角度，去評判一個創(chuàng)意活動時，首先要看對方的目的是什么”。

從對方角度，如果說考核成功與否的邏輯是看能否達到商業(yè)目的，那么我們就應該在看到別人做了什么的同時，更要看到別人為什么做。

舉措是為了達成目標，這都是定制化的，沒有萬能的舉措，可以完成所有的目標。

策略是方向，是解決此次問題的“臨時性方法論”，是這次campaign的魂。是統(tǒng)領這次活動的向心力，是承接前面的目標，是啟發(fā)后面的創(chuàng)意。 

創(chuàng)意是內容，是在策略之下的表現(xiàn)形式。創(chuàng)意是一個action，誰，在什么時間，什么地點，做了什么。一句話闡述，圍繞策略，做了一件什么事情。

執(zhí)行是落地具體動作的1/2/3，可從橫向和縱向來看?？v向是時間邏輯，在各個時間節(jié)點做了什么，順序如何。橫向是空間邏輯，在各個平臺/地點，分別做了什么。

效果是從數(shù)據(jù)的維度進行評估，比如曝光量、討論量、PV、UV、銷量等等。這是從數(shù)據(jù)的角度去衡量這次活動的效果。曝光量以及討論量一般都可直接看到，PV、UV、銷量可用特定的監(jiān)測網(wǎng)站、小插件，如生意參謀、小旺神、旺超人等等。這些數(shù)據(jù)需要進行交叉驗證，在最大程度上篩選出數(shù)據(jù)的真實性。

在這個過程中，還有一點需要注意的，那就是需要去預測對方所花預算。創(chuàng)意的爆發(fā)性，跟預算有極大的關系。即使取得同樣的效果，但花的錢不一，同等單位預算取得的效能也不一。

2 產(chǎn)品開發(fā)

在甲方（大快消）做產(chǎn)品策略時，經(jīng)常拿到一堆產(chǎn)品開發(fā)的brief。在對新品進行競品分析時，可用“一個大邏輯，五個小環(huán)節(jié)”來闡述。

大邏輯是一句話闡述產(chǎn)品的定位。這個產(chǎn)品在消費者心智想占據(jù)什么位置，這個產(chǎn)品類別解決了消費者的什么需求。也就是用一句精煉的話，闡述出這個產(chǎn)品的商業(yè)模式（需求和產(chǎn)品的連接）。

接下來是五個小環(huán)節(jié)，分別是用戶、場景、問題、解決方案、RTB。

需求的本源是人。產(chǎn)品開發(fā)在于為誰開發(fā)，這是產(chǎn)品開發(fā)競品分析的起點層面。正如科特勒老爺子說的，顧客是營銷的根本。面對的對象不同，自然產(chǎn)品會不一。

場景是消費者的使用場景，是產(chǎn)品的應用場景。如果說消費者每天的生活有100個場景片段，那么你的產(chǎn)品至少應該占據(jù)其中一個。場景是消費者的購買點，也是產(chǎn)品的切入點。 

問題是消費者痛點/癢點。只有遇到問題，消費者才會使用產(chǎn)品。當然，這里的痛點，并非是一種非常急迫性的某種問題，也可能是某種癢點，也就是說問題沒那么迫切，但需求一定要得到滿足。

解決方案是產(chǎn)品賣點轉化為消費者買點。所有的產(chǎn)品都應該解決某種問題，也就是說產(chǎn)品為消費者而生。

RTB（reason to believe 支撐點）是關于論點（產(chǎn)品定位）的一系列論據(jù)。我們既需要看到競品說了什么，也需要看到他們?yōu)槭裁纯梢赃@樣說。也就是他們如何用一系列論據(jù)，去說服消費者購買。

3 新品上市

時間維度是一條線，連接著所有內容，也是整個新品上市的營銷節(jié)奏。

作為鋪墊的基礎期，是建立認知的初期階段，在淘系便是建立基礎銷量獲取平臺流量傾斜的關鍵階段。 

引爆期會消耗大量的資源，除了本身在運營、營銷層面的精細化程度，還需要承接基礎期的投入。

在成熟期時，則需要考慮如何維持這個銷量，以及如何開啟第二銷量曲線。

站內/站外，在于站內流量的有效運營，站外營銷的聲量打造/流量引導。站外是拉流量，也是與平臺談判的流量增量。站內是流量促成銷量，銷量提升權重。

線上/線下，線下流量除了導入線上銷量，同時也是新人群的攻占邏輯。于淘系語境便是O2O的邏輯，是撬動平臺資源的有效手段。

品牌廣告/效果廣告，則是長期心智占據(jù)，及短期銷量收割的邏輯。有銷量才有預算做品牌廣告，有心智占據(jù)才讓產(chǎn)品形成自然流量。

品牌定位有“一大核心邏輯，五大基礎邏輯”，前者是一句話說明定位，后者是說服消費者認可這個定位。 

好的一句話定位是解決了哪部分人的什么需求。

品牌定位的五大基礎邏輯可以用五句話表示，對誰而言，你屬于什么品類，解決了什么問題，能取得什么效果，支撐賣點的原因是什么。 

對誰而言，指你的目標消費者是誰，你為了哪群人服務。對于這群人來說，你要占據(jù)的心智是什么，從心智的角度，品牌代表的品類是什么。

這個品類解決了消費者面臨的什么問題。這個品類可以達到一種什么樣的效果。為了支撐達到這個效果，一系列的原因是什么。

5 品牌升級

品牌升級有四大要點：過去什么樣？面臨的問題是什么？升級后是什么樣的？過程中做了什么？

品牌升級是一個時間邏輯，過去不夠好，那不夠好的表現(xiàn)是什么樣的，這樣的情況會面臨什么問題。升級是為了達到什么樣的目的，升級的表現(xiàn)包括哪些內容。

在升級的過程中，具體做了一些什么事情。比如品牌定位層面、視覺層面、產(chǎn)品矩陣層面等等。

6 總結

分析只是過程，更重要的是分析的目的以及分析的結論。

如果分析，僅僅停留在信息的收集分類，沒有做到信息的解析就沒有特別的意義。