在門店的快速擴張過程中，單店模型很可能會崩塌，這就導致許多發(fā)力線下門店的品牌算不過來賬，讓企業(yè)的故事說不下去。

事實上，在偌大的中國市場中，優(yōu)質的線下點位看上去是豐富的，實則是稀缺的，因為線下商業(yè)面臨的不僅僅是同業(yè)態(tài)的競爭，也有不同線下業(yè)態(tài)的競爭，這是與線上模式的一個重要不同點。這是線下優(yōu)質門店的稀缺性。

其次，同一地段的線下門店流量會互相影響，并形成一個整體商業(yè)氛圍，但線上的店鋪實際上是相互獨立的。例如在一個線下消費場景中，用戶買了A家門店的汽水，就很可能不會買隔壁B家門店的汽水，街區(qū)門店之間的消費互相作用，但線上傳統(tǒng)電商更多在于一種目的性消費，即使是如今崛起的興趣電商，也無法形成完整的消費商業(yè)氛圍，用戶在A店鋪激起了汽水的購買欲，在B店鋪可能也可能再次激起，二者的消費決策旅程是獨立的。這是線下門店的獨占性。

線下門店的非標，讓企業(yè)在計算相應商業(yè)模型時容易忽略更多不可見的因素。我們經(jīng)常能聽到某些企業(yè)表示自己的單店模型已經(jīng)順利跑通，但在實際操作上，門店開的越多，虧損越無法填上。

在打造標桿店鋪、標桿案例的時候，企業(yè)門店往往處于布局初期，可以用漂亮的單店經(jīng)營數(shù)據(jù)來佐證商業(yè)模式，但實際上，那些看似跑通的商業(yè)模型，其實都需要面臨能否規(guī)?；瘡椭频奶魬?zhàn)。

但問題在于一方面有競爭對手的快速跟進，主動搶占優(yōu)質點位，另一方面自身的門店擴張后，內部分流。前者導致企業(yè)要加快擴張速度，搶占優(yōu)質點位，后者導致企業(yè)內耗加劇，線下資源未必得到最優(yōu)配置。

因此單店模型規(guī)?；瘡椭?，看上去可以通過規(guī)模效應來降低成本、通過大數(shù)據(jù)等互聯(lián)網(wǎng)思維降本增效，但很多情況下是共同抬高了線下流量成本，亦產生了更高的管理成本，從而造成虧損。

開十個門店能都盈利，并不意味著開一千個店都能盈利，而市場甚至承受不了五千家門店的體量，這是顯而易見的。而這是許多我們所看到的線下品牌在對外講述的公關故事中，有意模糊或者避而不談的一點。

所以我們如今看到一些線下企業(yè)的巨虧、暴雷、關店、裁員，也并不奇怪，甚至我們預計未來還會有不少企業(yè)繼續(xù)暴雷。在這個希望用速度證明企業(yè)能力的時代，我們認為大量企業(yè)正在過度擴張，試圖承受自己無法承受的體量規(guī)模。

從整體來看，其實都還是用戶需求和商品供給之間的不匹配。大量企業(yè)或許1）高估了消費升級的速度，或許2）被資本裹挾不得不激進向前，又或者3）高估了自身的產品競爭力。我們一個個說。

首先是消費升級速度。從人均消費支出的增長來看，根據(jù)國家統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，前些年實際增長率都在5-7%左右，但從品類上看，食品煙酒、衣著服裝這類其實是增長相對較慢的，住房、醫(yī)療、交通這類增長率更高。當然，2020年是一個特殊的年份，疫情導致人均消費支出實際上在下滑，這就極大地考驗了之前那些瘋狂開設線下門店的企業(yè)的承壓能力。我想說的是，消費升級進程并沒有很多人想的那么突飛猛進，而是一個循序漸進的過程。

相對于消費升級的穩(wěn)步推進，商業(yè)層面上的建設容易短期過熱，從前兩年的大消費行業(yè)表現(xiàn)來看，顯然有泡沫化的跡象，我也總感覺很多地區(qū)的線下零售業(yè)態(tài)過分飽和，透支了未來相當一段時間的增長。

比如說咖啡行業(yè)，就是我們認為的一個典型例子。根據(jù)美國農業(yè)部數(shù)據(jù)，近年來中國咖啡消費量增長實際上非常緩慢，2017年消費量為3218千袋，在經(jīng)過兩年波動后，2020年也僅達到3250千袋；而根據(jù)云南統(tǒng)計局數(shù)據(jù)，云南咖啡產量近年來波動變化，2016年咖啡產量14.5萬噸，2019年依舊是14.5萬噸?？偠灾?，我們認為大眾的咖啡消費增長并不快，與當今各個線下店都想賣一賣咖啡形成了明顯的對比。

其次是激進的開店計劃。隨著新零售和資本的助推，大量企業(yè)開啟線下店模式，但從我個人的生活體驗來看，不少一二線城市的零售業(yè)態(tài)已經(jīng)過于發(fā)達，用戶需求實際上跟不上供給的增長，從而導致大量門店難以算平帳。

我個人想象的一個粗糙的業(yè)態(tài)變化過程是：成熟社區(qū)周邊先有一個綜合超市滿足居民各方面需求，然后出現(xiàn)一些水果專賣店、熟食專賣店、便利店等大量垂直門店，通過消費升級的形式進行打造和包裝，實際上就是分流了綜合超市的垂類流量，超市和其他門店的場景進行細分。再到后面，一方面是業(yè)態(tài)不斷細分，進一步攤薄流量、抬高獲客成本，考驗門店經(jīng)營模型，另一方面是一部分垂直品類的門店開始擴張多元化品類，有垂直專賣店逐漸轉化為了小型超市，門店趨于同質化，從而推動門店的淘汰。

零售業(yè)態(tài)的過分發(fā)達，背后反映的還是整體產能的過剩，而帶來的將會是未來不少門店的關停并轉，通過這種B端的激烈競爭，來消化過剩產能。但是去產能的過程中，消費者端也未必撿到便宜，而中間的平臺和管道才是贏家。近五六年，我們其實看過大量的線下業(yè)態(tài)快速興起，又快速出局，健身、餐飲、生鮮等業(yè)態(tài)都已經(jīng)經(jīng)歷過好幾輪更迭了，我看這種狀態(tài)還會長期繼續(xù)下去。

當然，以前的文章中我也說過，很多新消費新零售企業(yè)設定激進的開店計劃，是由于與資本互動關系導致的，企業(yè)自身未必想激進地擴張，但他們不得不制定出超出自身能力范圍的發(fā)展計劃。

最后說下產品力的問題。我其實跟一些新消費品牌的老板稍微聊過，對于產品力這個問題有著截然不同的答案：一種觀點是，產品力是企業(yè)發(fā)展的核心，產品為王嘛；另一種觀點是，產品力其實被高估了，企業(yè)發(fā)展還是考驗整體的一些運營管理水平，尤其是供應鏈這塊。

我個人覺得吧，產品力在一個行業(yè)、一個企業(yè)的發(fā)展初期很重要，一個爆款產品甚至可以打開整個行業(yè)的發(fā)展局面，比如說喜茶的芝士茶創(chuàng)新，就直接打開了新茶飲行業(yè)空間，而爆款產品背后一定需要產品力的支撐。

但度過初期階段后，行業(yè)競爭加劇，其實已經(jīng)很難在產品力上做出什么不得了的差異化，也沒有哪個企業(yè)能不間斷地創(chuàng)造出有里程碑意義的爆款產品，這個時候產品力反而變得不重要，比拼的就是后端的一些運營能力。比如說現(xiàn)在的新茶飲賽道，已經(jīng)十分內卷了，我看不太出來各個品牌的產品之間有什么重大的差異化產品。

企業(yè)在線下擴張的過程中，也會直接推動行業(yè)賽道的不斷成熟化，行業(yè)成熟后，企業(yè)試圖僅用產品力本身來吸引用戶消費，已經(jīng)是不合時宜。因此，在動態(tài)的競爭格局變化中，線下門店的商業(yè)考驗就變得越來越嚴苛。

總而言之，線下門店并不是開越多成本越低，越容易盈利，一家今年盈利的門店，在明年的競爭環(huán)境下就可能不盈利了，因此我在看到一些企業(yè)興奮地宣布已經(jīng)開設幾千家門店的時候，我總是會想，這些企業(yè)怕是高興的太早了。