新年伊始，格力電器董事長(zhǎng)董明珠、美的集團(tuán)董事長(zhǎng)方洪波頻頻上熱搜。一個(gè)雷厲風(fēng)行整治假消息，一個(gè)官宣整治形式主義，兩大巨頭的新動(dòng)作讓整個(gè)家電行業(yè)熱鬧了起來(lái)。

格力與美的各有自己的發(fā)展之路、管理之道，兄弟登山、各自努力，最終皆達(dá)頂峰，但最近有好事者趁著這波熱度拉踩格力：美的對(duì)自己動(dòng)刀，格力卻毫無(wú)動(dòng)作。言外之意是，格力也存在“大企業(yè)病”但卻“視而不見(jiàn)”。

美的玩虛的、搞假的，嚴(yán)重到方洪波親自下場(chǎng)動(dòng)刀，并不代表格力也講排場(chǎng)、玩花頭。美的無(wú)限擴(kuò)張、急速膨脹，不得不采取自戕式減肥，并不代表格力虛胖乏力、無(wú)力前行。更何況，汝之蜜糖，彼之砒霜。美的的變革之法，并不一定適用于格力。

十多年來(lái)，美的多次宣布精兵簡(jiǎn)政、減肥增效，雖然短期有所成效，但過(guò)一段時(shí)間后故態(tài)復(fù)萌。從何享健時(shí)代到方洪波時(shí)代，類似的運(yùn)動(dòng)式變革屢見(jiàn)不鮮，直到今天仍在老調(diào)重彈。

很多人問(wèn)：為什么美的屢次陷入大企業(yè)病風(fēng)波，而格力卻從來(lái)發(fā)生過(guò)？

企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)是多維度，但說(shuō)到底，是企業(yè)文化的競(jìng)爭(zhēng)。而企業(yè)文化的塑造，與企業(yè)掌舵人做人行事的風(fēng)格密切相關(guān)。

董明珠銷售出身，習(xí)慣直奔主題；方洪波內(nèi)刊編輯出身，喜歡舞文弄墨。2012年，兩人前后腳分別接任格力電器、美的集團(tuán)董事長(zhǎng)。十三年過(guò)去了，兩人迥異的性格深刻影響著各自掌舵企業(yè)的文化。

在經(jīng)營(yíng)上，董明珠身先士卒，親自上陣代言、下場(chǎng)帶貨；而方洪波則隱于身后，躲在背后指點(diǎn)江山；在財(cái)報(bào)發(fā)布上，董明珠喜歡用最簡(jiǎn)明的數(shù)據(jù)告知天下：我賣了多少，賺了多少；而方洪波則習(xí)慣用一封辭藻華麗的股東信來(lái)修飾財(cái)報(bào)，有著文藝青年特有的矯情。

董明珠簡(jiǎn)單直接，眼中容不下一粒沙子，格力由此形成了追求極致、講求效率、高度透明的企業(yè)文化。方洪波斯骨子里是一個(gè)文人，理想主義氣息濃厚，因此，美的追求規(guī)模甚過(guò)于利潤(rùn)，進(jìn)而導(dǎo)致業(yè)務(wù)雜而不專、產(chǎn)品多而不精。

董明珠將投資回報(bào)率視為關(guān)鍵性指標(biāo)，而方洪波則將規(guī)模放在首要的位置。格力電器將有限的資源應(yīng)用在利潤(rùn)最高的空調(diào)業(yè)務(wù)上，快速地建立核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；而美的集團(tuán)則希望將資源無(wú)限擴(kuò)散到相關(guān)領(lǐng)域，以獲得規(guī)模上的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)。

一個(gè)更注重企業(yè)的健康發(fā)展；一個(gè)更注重企業(yè)的增長(zhǎng)速度。路徑的不同，決定了結(jié)果的大相徑庭。

巴菲特曾說(shuō)過(guò)：“我們判斷一家公司經(jīng)營(yíng)的好壞，取決于凈資產(chǎn)收益率（ROE）。我選擇的公司，大部分都是凈資產(chǎn)收益率超過(guò)20%的公司”。2023年格力電器ROE達(dá)到了26.53%，而美的集團(tuán)僅為22.1%；格力電器凈利潤(rùn)率為14.15%，而美的集團(tuán)為9.07%。兩項(xiàng)關(guān)鍵指標(biāo)，格力電器皆優(yōu)于美的集團(tuán)。

格力電器上市時(shí)募資50多億，如今，累計(jì)分紅回購(gòu)已經(jīng)超過(guò)1500億，成為國(guó)內(nèi)分紅最高的上市公司之一。

狼性文化的劣根性

美的創(chuàng)始人何享健常說(shuō)“水至清則無(wú)魚”。他對(duì)有能力、能創(chuàng)造業(yè)績(jī)的人有極強(qiáng)的包容心，允許他們有自己的利益。業(yè)內(nèi)曾有一個(gè)說(shuō)法，何享健每年只計(jì)算今年我自己賺多少，下面的人賺多少他不管，該賺的就去賺。

何享健的出發(fā)點(diǎn)是利本位：如果將利益給到位，各事業(yè)部諸侯就自發(fā)地開(kāi)疆拓土、攻城略地。這好比古時(shí)候打仗一樣，將軍攻城，允許士兵燒殺搶掠，這種方式或許能暫時(shí)鼓舞士兵，贏得某場(chǎng)戰(zhàn)役，但治國(guó)守江山，這絕對(duì)行不通。

董明珠則完全相反，她在格力內(nèi)部實(shí)行高度透明化的管理體系。在格力，開(kāi)會(huì)從來(lái)只講問(wèn)題，拒絕一切形式主義作秀。早在經(jīng)營(yíng)部長(zhǎng)任上，董明珠就明令禁止內(nèi)部送禮，以確保公司內(nèi)部風(fēng)氣廉潔清朗。對(duì)外部送禮，董明珠的要求更加嚴(yán)格，禮品與紅包全部上交，私拿回扣不僅還會(huì)被開(kāi)除，而且還會(huì)被法辦。這一制度減少了很多“人情世故”，大大提高了辦事效率，大企業(yè)病也失去了繁衍的溫床。

美的集團(tuán)實(shí)行的放水養(yǎng)魚策略，刺激著職業(yè)經(jīng)理人的腎上腺，但業(yè)績(jī)至上、結(jié)果導(dǎo)向的文化，讓他們時(shí)刻面臨著炙烤。在充分授權(quán)與業(yè)績(jī)高壓的雙重作用之下，促使職業(yè)經(jīng)理人只追求短期業(yè)績(jī)，而不愿意對(duì)產(chǎn)生長(zhǎng)期影響的技術(shù)研究進(jìn)行投資。比如美的各事業(yè)部都有自己的研發(fā)中心，但成果很少對(duì)其他事業(yè)部共享，也不愿和其他事業(yè)部共同進(jìn)行基礎(chǔ)性研究。

由于各事業(yè)群實(shí)行獨(dú)立核算，為了擴(kuò)大各自市場(chǎng)份額，內(nèi)耗難免產(chǎn)生。隨著總部管理機(jī)能的慢慢退化，上情下達(dá)的通路管理不暢，大企業(yè)病逐漸顯現(xiàn)。

過(guò)于片面強(qiáng)調(diào)銷售業(yè)績(jī)的激勵(lì)機(jī)制和殘酷的淘汰機(jī)制讓美的天生具有攻擊性。為了完成業(yè)績(jī)、保全職位，職業(yè)經(jīng)理人經(jīng)常用非理性的方式贏得競(jìng)爭(zhēng)：為置競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手于死地，不惜用“殺敵八百、自損一千”的自殺式戰(zhàn)術(shù)破環(huán)市場(chǎng)規(guī)則。美的的惡性競(jìng)爭(zhēng)行為屢屢被業(yè)界所詬病，以至于業(yè)界有“防火防盜防美的”的說(shuō)法。

這種粗放式的打法，使得美的無(wú)心在技術(shù)上進(jìn)行沉淀。美的在產(chǎn)品技術(shù)的獲取上，奉行的是拿來(lái)主義：要么直接拿對(duì)手的專利為我所用，要么狠挖墻角，通過(guò)高薪把對(duì)手的核心技術(shù)骨干納入麾下。

據(jù)媒體報(bào)道，美的為了挖格力的人，一度派專人在珠海駐扎，定向挖人。遭遇同樣經(jīng)歷的不僅只有格力，還包括九陽(yáng)、格蘭仕、星星電器、北美電器等多家家電企業(yè)。美的在技術(shù)上不惜血本，但仍舊無(wú)法改變?nèi)藗儗?duì)它的技術(shù)落后者的固有印象。

高成長(zhǎng)隱藏下的大企業(yè)病

管理大師彼得·德魯克曾說(shuō)，“成長(zhǎng)是如此脆弱”。高速發(fā)展掩藏了企業(yè)的問(wèn)題，一旦企業(yè)增長(zhǎng)失速，這些問(wèn)題就會(huì)暴露出來(lái)。根據(jù)美國(guó)的一項(xiàng)調(diào)查結(jié)果顯示：60%的成長(zhǎng)型企業(yè)都是在企業(yè)達(dá)到歷史最高銷售額后的一年內(nèi)倒閉的。

方洪波接任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)以來(lái)，多次向美的動(dòng)刀。2012年，方洪波接替何享健出任美的集團(tuán)董事長(zhǎng)之后，便開(kāi)啟瘦身計(jì)劃；十年之后的2022年，美的小家電關(guān)停并轉(zhuǎn)900多個(gè)SKU；2025年，方洪波再提減肥瘦身，以簡(jiǎn)化促增長(zhǎng)。

盡管美的一直對(duì)外宣傳是營(yíng)銷與產(chǎn)品的雙輪驅(qū)動(dòng)，但本質(zhì)上奉行的是“營(yíng)銷至上”的實(shí)用文化。這與格力電器的“技術(shù)至上、產(chǎn)品驅(qū)動(dòng)”的企業(yè)文化有著本質(zhì)的區(qū)別。

二十年來(lái)，格力一直延續(xù)著健康發(fā)展的態(tài)勢(shì)，保持著超強(qiáng)的戰(zhàn)略定力。在管理體系上，格力采取了美的不一樣的做法。與美的不同，格力的總部管理機(jī)能強(qiáng)大，這使得它能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的變化。在面對(duì)重大的市場(chǎng)機(jī)遇或挑戰(zhàn)時(shí)，總部能高效組織資源，集中精力打勝仗。同時(shí)，相對(duì)簡(jiǎn)單、集中的管理體系，避免了山頭文化與彼此內(nèi)耗。

相較于美的，格力更注重技術(shù)的長(zhǎng)期投入。經(jīng)歷了數(shù)十年的殘酷洗禮，空調(diào)市場(chǎng)“強(qiáng)者恒強(qiáng)”的馬太效應(yīng)越發(fā)凸顯。在新一輪的競(jìng)爭(zhēng)中，發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)已無(wú)法獲得長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，技術(shù)才是讓企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先的唯一武器。很早之前，格力就意識(shí)到這一點(diǎn)，每年拿出巨額的費(fèi)用用于研發(fā)。據(jù)公開(kāi)信息顯示，目前格力電器累計(jì)申請(qǐng)專利已達(dá)13萬(wàn)件，連續(xù)多年發(fā)明專利授權(quán)量排名家電行業(yè)第一。

高度務(wù)實(shí)不內(nèi)卷的格力，在技術(shù)的道路一路狂奔。這兩年連續(xù)推出全球制冷量最大的磁懸浮制冷壓縮機(jī)、全球第一臺(tái)風(fēng)不吹人中央空調(diào)、全球最高垂直實(shí)驗(yàn)室、亞洲第一座全自動(dòng)化碳化硅芯片工廠，功夫全都下在了實(shí)處。幾十年來(lái)，格力也一直在跟質(zhì)量能效弄虛作假的企業(yè)硬剛，雖然落下個(gè)“霸道”的罵名，但是換來(lái)了整個(gè)空調(diào)行業(yè)的健康發(fā)展。

2025年，美的再次發(fā)動(dòng)轟轟烈烈的減肥增效行動(dòng)，但高質(zhì)量發(fā)展的內(nèi)涵絕非如此，它還應(yīng)該將“成為一個(gè)健康的、受人尊敬的企業(yè)”納入到戰(zhàn)略目標(biāo)中來(lái)。

美的要進(jìn)行脫胎換骨的改革，必須徹底改變企業(yè)文化。長(zhǎng)期以來(lái)形成的心智模式已經(jīng)固化，改變這些約定俗成的思維方式絕非易事。雖然通過(guò)運(yùn)動(dòng)式變革可以讓企業(yè)硬著陸，但如果美的的改革不觸及靈魂，就只會(huì)陷入“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”的困境之中。這也是美的集團(tuán)三年前減肥、今天仍然虛胖的主要原因。