阿基米德一直在尋找一個支點，還好他沒有成功，否則也不知道他會把我們這地球撬到宇宙的哪個角落里去。

今天的市場確實不怎么妙，不管是對于成熟的品牌還是新進的品牌而言。所以市場部的人們都在想辦法尋找那個支點，試圖能夠一棍子撬下去，就把這市場搶回家。

盡管捷徑思維不可取，基本功才是真功夫，但是好好去梳理一下市場部，看一看在市場部的整體結構當中，到底有沒有那么一個阿基米德的支點？

有一回參加一個會議，大家聊起了品牌和品牌的策略廣告公司共同發(fā)展的故事。

眾所周知，很多國際品牌都有全球合作的品牌策略公司，這種合作常常經(jīng)歷了十年、二十年，甚至更久遠。

而在國內(nèi)各品牌的選擇就各不相同了，有剛剛所說的長相廝守型，也有隔一兩年就換一個。而之所以大家會有不同的選擇，其實都是為了品牌的發(fā)展。

因為在品牌發(fā)展的過程當中，有兩個點特別的重要：

第一，是關于品牌過去曾經(jīng)做過什么的記憶；

第二，是品牌創(chuàng)新的活力。

沒有記憶光有創(chuàng)新，常常會循環(huán)犯錯；或者記憶過于強大則常常會陷入慣性思維或者思維定勢，從而導致創(chuàng)新被抑制。

和品牌的操盤手相比，品牌的壽命要長得多。

事實上品牌操盤手也許三、五年就換一波，所以，關于品牌的策略到底是進入到一種傳承的狀態(tài)，還是總是不斷在被顛覆，完全取決于上一任的操盤手是被提拔了還是卷鋪蓋跑路了？

這是一個相對極端和玩笑的說法，但這里面?zhèn)鞒羞€是顛覆的問題卻是真實而且不打折扣的。

這里不是說傳承就好，顛覆就不好，真實情況很難預料，但是品牌到底有沒有記憶，這其實是市場真正的阿基米德支點。

這里所說的品牌有沒有記憶，不是說品牌在消費者那里有沒有被記住，而是說在市場部的內(nèi)部品牌，從它出生開始一切的規(guī)劃安排、操作反饋，有沒有形成一個完整的記憶。

就像人的記憶一樣，學習總是從記憶開始的。如果用人來打一個比方的話，那些經(jīng)常記不住曾經(jīng)經(jīng)歷過什么的人，我們常常稱他們?yōu)闆]心沒肺、樂觀開朗的人，而那些記住了過去的細節(jié)、重點趨勢的人，我們稱之為有閱歷的人。

所以記憶至少包括兩個部分，第一是記住它，第二是反芻它，讓記憶成為閱歷。

回到市場部，市場部必須能夠記住品牌的前世今生，并且還能夠反芻或者叫復盤，并據(jù)此得出相應的結論。

然而不幸的是，對于很多品牌經(jīng)理而言，失敗固然找不到原因，很多時候其實成功的經(jīng)驗大家的看法也都不一致。

即便是眾口一詞認為王老吉贏就贏在那句“怕上火，就喝王老吉”的品牌定位，也還有一些人認為王老吉贏在08年汶川大地震的時候捐了一個億，再加上奧運會的集中曝光。

所以，當市場部決定對品牌構建品牌的記憶的時候，要注意的就是品牌的記憶需要有一個可以進行具體分析和統(tǒng)計的、統(tǒng)一的量化結構。

這個時候最好不要用那些簡化的模型，或者品牌定位，或者叫爆品，或者叫什么獨特的銷售主張，而是回歸到最經(jīng)典的營銷管理理論比如4P，因為用這種更經(jīng)典的框架，更容易記錄下關于品牌的全方位的經(jīng)歷，以及這些經(jīng)歷所帶來的反饋的結果。

也許這個時候有些同學會站出來說，“我才是一個從0~1的新品牌，對于我來說記憶根本不重要”。

事實上恰恰相反，如果你是一個0~1的新品牌，那么就去翻一翻你打算進入的這個品類市場里面的關于各個品牌可能形成的記憶，這對于一個品牌而言，正是想要破繭而出所必須的前提。

所以當說到這里的時候，我們就會發(fā)現(xiàn)，如果你是1~10的品牌或者10~100的品牌，那么除了自己的經(jīng)歷以外，還需要記住的就是在這個市場上，你和其他對手之間相互糾纏的經(jīng)歷，這也將成為品牌記憶的重要部分。

諾基亞一度在按鍵手機的市場上打造出了經(jīng)典的品牌理念，但如果我們追索諾基亞成功的記憶，我們會發(fā)現(xiàn)他其實在好幾款手機上成就了當時的最極致的需求，比方說又貴又小的小金條手機，又貴又時尚的N系列手機，甚至后來惠及普通老百姓的、特別耐造的便宜手機這些共同構成了經(jīng)典。

所以當他打算東山再起、推出智能手機的時候，當他把經(jīng)典當成喚醒過去消費者的記憶的鑰匙的時候，他真的忘了，其實太泛了，想要喚醒的人太多了，而失去了去聚焦一個人群的能力。

當然他的失敗的原因很復雜，也不僅僅是這一點而已，但忘了好好搜索自己過去的記憶，并且反芻他，其實是一個更加重要的原因。

事實上我們都希望我們具備強大的創(chuàng)新的能力，具備強大的想象力、好奇心、創(chuàng)造力，具備設想未來的能力，這一切都非常的美好，但是就像我們無法在虛空當中使用凌波微步一樣，對于試圖創(chuàng)新的市場部而言，創(chuàng)新的阿基米德支點永遠都在過去，在過去已經(jīng)發(fā)生的閱歷當中。

只有領悟了過去，在過去的閱歷當中尋找到那個支點，才真正能夠撬動未來的整個市場。

事實上每一個品類可能都會經(jīng)歷四個階段。

第一個是新功能被發(fā)現(xiàn)的階段，這時候肯定還只有少部分人開始嘗試新功能，然后越來越多，大家他是追求某種信賴感，然后是追求便利性。

在這個時候消費人群越來越多，品類越來越壯大，最后隨著人群規(guī)模的進一步擴張，更多的人會追求便宜，或者叫實惠。于是品類的消費人群數(shù)量達到了一個空前的規(guī)模。

而在這個時候通常情況下又會有新的品牌出現(xiàn)，以一個新的功能重新開始新的征程，或者叫新的循環(huán)。

所以對于市場而言，每一個品牌都有他的一次或者是多次循環(huán)的經(jīng)歷。在這樣的循環(huán)當中，可能沒有什么新產(chǎn)品出現(xiàn)，于是不停的從上向下螺旋跌落，也有可能品牌會不停的推出新產(chǎn)品，于是在螺旋當中不斷的上升。

但無論如何所做的一切，和品類市場所經(jīng)歷的一切，以及公司市場當中相關的競爭對手之間相互作用所發(fā)生的一切，這些記憶，這些相互作用所導致的反饋，都成為市場部面對未來的、重要的阿基米德支點。

有了關于品牌的完整的記憶，即便換上了新的品牌操盤手也不會簡單而盲目的重復過去的錯誤，或者粗暴、且僵化的抄襲競爭對手的策略。

不盲目否定過去，也不輕易模仿他人。不簡單抄襲過去成功的經(jīng)驗，也不眼高過頂無視競爭對手的彎道超車。

優(yōu)秀的品牌操盤手們總能在過去強大記憶的基礎上，運用合適的品牌模型進行批判性思維，積極進行各種創(chuàng)新嘗試，并根據(jù)試錯的結果調整行動，最終實現(xiàn)品牌的一次又一次的躍升。

從功能訴求，到情感共振，然后再到新產(chǎn)品的新功能，再到品牌年輕化的新情感等等，直到永遠，實現(xiàn)百年品牌基業(yè)長青。