當提到終端生動化的時候，多數(shù)人都會吐槽比較“老土”，認為在新零售的數(shù)字化傳播時代，還將大把的預算投放到線下的KA或者CVS顯得有點“得不嘗失”。在這種趨勢下，考慮或者注重生動化的一般都是可樂、寶潔、農夫山泉、立白、百威和蒙牛等傳統(tǒng)的國內、外快消品品牌巨頭。但是隨著時間的改變，在線上增長放緩、流量瓶頸出現(xiàn)的情況下，如同元氣森林之類的發(fā)端于線上的新銳品牌也開始將重心轉到線下。

但是，當大家都把視野的焦點重新放到線下的時候，隨著時間的發(fā)展，線下相較于電商興起前的時代又出現(xiàn)了一些新的變化：

在線上的打壓之下，部分零售巨頭調整了經(jīng)營方向，老牌賣場家樂福改變了東家，調整了經(jīng)營品類并改變了經(jīng)營面積；

消費者特別是Z時代的消費者則不僅僅只是停留在一站式購物消費的需求，還將“逛”的場景性品質需求納入了消費需求的必選項；

品牌商們嘗到了線上數(shù)字化精細運營的“甜頭”，對線下的生動化精細運營提出了更高的運營要求；

……

那么在這種趨勢之下，我們的市場部同仁們如果還僅僅只是停留在終端為王、深度分銷的層面，認為做好38、61、開學季、國慶、雙旦和春節(jié)的節(jié)慶營銷就能滿足Boss的愿望，恐怕就顯得有點Out了。

新的運營邏輯是：依據(jù)年度運營計劃，測算通路發(fā)展目標，依據(jù)通路內的單店歷史經(jīng)營數(shù)據(jù)，測算年度生動化投放數(shù)據(jù)，然后在乙方供應商的配合下選擇重點門店進行小規(guī)模的驗證，在成功圖像、完美門店的優(yōu)化迭代測試的基礎上，進行分渠道通路（KA、CVS和TT）的大規(guī)模投放。

邏輯很清晰，多數(shù)情況下有資源并且有追求的品牌商也愿意經(jīng)過深度打磨之后再開始自己的生動化之旅。但是， 對于多數(shù)的快消品品牌商而言，如果按照這個思路去做生動化，十之八九都會倒在起步階段：

言必稱可口可樂，無論是投放的鏈路，還是區(qū)域或者點位，搶不過TOP品牌，無法進入；

人流動線、死區(qū)、盲點太多，投放的生動化壓根就沒有轉化效果保障；

固化運營思維，容易讓人陷入“轉化焦慮”，認為沒有預算，項目就做不了；

……

在前文《實戰(zhàn)手記：洞察數(shù)據(jù)迷霧，提升生動化數(shù)據(jù)運營能力》中提到了生動化運營的幾個工具模型，能夠Cover住絕大多數(shù)品牌商的需求，但是能夠全案操作下來的一定都是“別人家的孩子”，對于多數(shù)1-10階段的品牌商顯得的是“難以落地”。對于“飛豬論”而言，需要處于“風口”上才能飛起來，而大多數(shù)品牌都死于“明天晚上,看不到后天的太陽”，這樣需要在知己知彼的基礎上，發(fā)現(xiàn)新的機會，如此才能更“接地氣”的幫助企業(yè)成長。

01

職能錯位，能看的都是希望你看到的

在執(zhí)業(yè)過程中，無論甲方還是乙方，無論開始那一個項目，多數(shù)情況下Boss或者客戶都要求從市場調研中獲取足夠的市場依據(jù)后再開始一個項目的執(zhí)行過程。

但是，實事求是的講在市場調研的過程中，又有幾家公司在配額的設計或者樣本的抽樣方面具有代表的科學性。多數(shù)情況是這樣的，在營銷總監(jiān)發(fā)布指令后，區(qū)域經(jīng)理或者城市經(jīng)理出于業(yè)績或者晉升方面的考慮，會在自己的銷區(qū)里面選擇幾個優(yōu)秀的店面帶著市場部的同事或者供應商的人員進行市場走訪工作。那么試想在有限的點位資源走訪后，又如何能夠把握住生動化的全局呢？

事實上這也是行業(yè)存在的一個普遍的認知誤區(qū)。在市場部和銷售部的職能分工中，多數(shù)品牌商內部的崗位職能是如此區(qū)分的：市場部承擔生動化的規(guī)劃設計工作，通過KPI的設置和生動化標準指導手冊的編制對銷售大區(qū)的市場陳列工作進行指導；銷售部門作為需求提出部門和實際實施執(zhí)行部門對生動化的落地負責。然后，年末或者年中企業(yè)管理部門依據(jù)年度經(jīng)營管理的需求聯(lián)合相關各個部門對生動化的落地實施情況進行自檢或者聯(lián)合檢查。

這種ISO國家標準式的組織職能設計在多數(shù)情況下都滿足和推動了企業(yè)的正常發(fā)展，但大多數(shù)情況下無形當中都把企業(yè)的市場部門擺在了被動從屬的位置，在常規(guī)的生動化標準設計之后就只能依據(jù)大區(qū)的需求進行專項生動化項目。這種管理層級所帶來的滯后效應應該說已經(jīng)不在符合當下市場的需求了。試想只有周期性的銷售數(shù)據(jù)出來以后，大區(qū)總監(jiān)或者分公司老總發(fā)現(xiàn)銷售滯后的時候，才進行干預是不是顯得太Low。

另外一方面，多數(shù)品牌商認為，生動化的重點工作在于設計工作，通過優(yōu)秀店面的走訪工作能夠幫助供應商或者市場部同仁熟悉市場，發(fā)現(xiàn)友商的主要POSM設計以及相應的點位就已經(jīng)完成上級給與的工作指令了。然后工作的重心就是通過出圈的設計和精準溝通內容承擔品牌和消費者的溝通職能就OK了。

以上的工作都將市場部的職能擺在了一個典型的銷售輔助部門的工作范圍之內，制定生動化策略的重要依據(jù)如：友商的區(qū)域投放策略、重點渠道投放策略、店內功能點位投放策略，以及品牌承接的重點方式和相應精準溝通的內容壓根就沒有涉及到。

如此，生動化投放又如何能夠適應市場發(fā)展的需求，并且能夠COVER住大Boss的需求呢？而且，當線上長紅的品牌需要轉到線下開始全國市場的布局的時候，相對老牌品牌商缺乏歷史數(shù)據(jù)支持，在渠道和點位選擇，以及生動化投放方面都沒有數(shù)字支持，更多的依靠經(jīng)驗的方式制定POSM投放策略，這樣必然在試錯成本方面付出不應該有的代價。

02

方法論：品牌數(shù)字地圖，發(fā)現(xiàn)賣場新的生意機會

為了幫助品牌商和零售商提高數(shù)字化運營能力，我們可以提供一個邏輯清晰、數(shù)據(jù)準確的品牌數(shù)字地圖。通過各渠道內清晰的“人、貨和POSM”的數(shù)字分布地圖，發(fā)現(xiàn)市場內清晰的各品牌商生動化投放脈絡，從而清晰的幫助品牌商找到自己的生意機會。

我們以一個案例來說明：中國大陸巧克力市場比較分散，高端市場主要被瑪氏、億滋國際和費列羅三家巨頭所壟斷，那么作為一個行業(yè)新的進入者，我們如何操作我們的生動化策略？可以考慮那些渠道，又如何在賣場里面的各個細分區(qū)域點位進行深度滲透？

案例：

40%的消費者在問卷中聲稱會購買奧利奧的產(chǎn)品，但是實際上只有30%的人購買了奧利奧。

?是什么因素導致了消費者購買意愿與實際購物行為之間存在的差異？

?投放的POSM多大程度上影響了最后的購買行為？

?POSM的設計如何在品牌建設和店內營銷轉化的分配上取得平衡？

我們依據(jù)營銷鏈路和消費者購物路徑，將零售門店劃分為告知區(qū)、吸引區(qū)、目標區(qū)和沖動區(qū)四個區(qū)域，將賣場網(wǎng)格化細分后“顆粒度”更細，制定更為精準的投放策略！從以上2個數(shù)字地圖中我們可以清晰的發(fā)現(xiàn)上海市場主要的巧克力品牌POSM投放渠道、投放功能區(qū)域、投放創(chuàng)新POSM內容情況。通過復刻各個渠道重點門店的投放地圖，發(fā)現(xiàn)各個渠道門店的差異化POSM投放策略，給與生動化以清晰的邏輯指引。

03

寫在后面的話

在一次提案的時候，客戶在感嘆品牌數(shù)字地圖所帶來的一目了然式的即視感的同時，也提出了新的需求，現(xiàn)有的數(shù)字地圖只是將賣場內的POSM的分布以及數(shù)量情況還原了出來，但是不同POSM帶來的效用差異迥異（eg、地堆一定比層條價簽轉化效果強），那么這種數(shù)字地圖應該還有進一步優(yōu)化的可能？

正解！

現(xiàn)有的品牌數(shù)字地圖只是將門店的創(chuàng)新POSM數(shù)字化后用地圖的方式呈現(xiàn)在客戶面前。最大的利益點在于：品牌商們能夠通過數(shù)字地圖直接的了解到不同區(qū)域、不同渠道和不同品牌的創(chuàng)新POSM投放情況，然后在此基礎上依據(jù)自有資源情況，選擇合適對應的POSM投放策略。

品牌數(shù)字地圖的2.0版本則是通過數(shù)據(jù)建模，將不同創(chuàng)意POSM對品牌建設和銷售轉化的推動作用進行量化分析，結合人流數(shù)據(jù)進行進一步的深化。然后結合重點渠道的POS數(shù)據(jù)進行精細化的數(shù)據(jù)運營，從而讓線下數(shù)字運營能力達到線上數(shù)字運營的高度。

做生動化，本質上也是做資源優(yōu)化，這和公司的戰(zhàn)略取舍之道有點相似，最大的問題不是做不做生動化，而是生動化的投放策略選擇問題，選擇什么渠道？選擇什么區(qū)域？點位如何組合？

在此過程當中，基于中國市場消費層級的差異性，在落地方面一定存在問題，對此我們需要做足充分的準備以應對潛在可能的挑戰(zhàn)。對此，我們的理解是：博弈的重點在于資源的統(tǒng)籌和協(xié)調，而非方法或者方案的對錯。

特別是在消費互聯(lián)網(wǎng)遇到瓶頸，而產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)方興未艾的時代背景之下。