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什么是有效創(chuàng)新
在當下市場，我們認為：“單純的品類創(chuàng)新已經無法超越行業(yè)本身，也無法超越同行業(yè)的社會平均水平，無法解決實際面臨的某個、某類問題或難題，無法使企業(yè)上升到一個新的創(chuàng)新基礎層面，也無法為社會公眾帶來有益啟發(fā)和信息，無法為消費者帶來新的體驗和感受。”
比如當下新消費的創(chuàng)新，在產品的口味中、原料中做創(chuàng)新，最熱門的咖啡、奶茶，可謂的“品類繁多”，有中藥咖啡/奶茶、茶咖、養(yǎng)生咖、水果咖。。。按照這種“創(chuàng)新思路”可以無限往下延伸，把中藥各種成份都加入其中，但這依然只是一個有“噱頭”的咖啡，無法為消費者帶來真正的享受，也無法超越同行進入一個新的創(chuàng)新基礎，這樣的“創(chuàng)新”只會讓行業(yè)愈來愈卷，消費者越來越疲倦。
所以，企業(yè)需要做的是【有效創(chuàng)新】，應當跳脫出行業(yè)本身的創(chuàng)新認知，超越消費者刻板印象。
就像你現在是一家?guī)资畠|級營收的食品企業(yè)，能做的不是超越雀巢，也不是顛覆海底撈，更不是創(chuàng)新整個食品行業(yè)，而是先要超越自己，找準自己擅長的能力。
MBB已經證明其效果具備一定的專業(yè)性與科學性，但在中國這個超級大國的經濟體上，其方法無法做到“深入骨髓”，所以在2021年開始，他們也開始講“心智”，這種在外行看起來無比“虛無縹緲”的內容，誰也無法保證可以占領消費者的心智；幾千年以來，能夠一直傳承下來的組織只有宗教，傳承上百年的企業(yè)更是屈指可數。
我們深入挖掘自身擅長的能力，在原有咨詢公司的專業(yè)基礎之上，延伸出以【有效創(chuàng)新】制定有效增長戰(zhàn)略和策略，先別急，你可能會說，哪個公司不是以創(chuàng)新制定增長戰(zhàn)略的呢？
還真不一定，很多生意人最愛“抄襲”，不論是廠家還是品牌企業(yè)，今天出來WONDERLAB，明天廣東就有GIRLSLAB，即使是頭部企業(yè)也難免被抄襲的情況，你有自熱火鍋，我有自熱HOTPOT，速度之快，對于消費者來說，一時間竟無法分辨到底是誰抄襲誰！？
回到企業(yè)端，以創(chuàng)新制定增長戰(zhàn)略最重要的就是落地執(zhí)行部分，幾乎所有董事會和CEO都知道，戰(zhàn)略制定再漂亮，落地執(zhí)行一鍋粥就是竹籃打水—— 一場空。
如果戰(zhàn)略部門或外部咨詢公司提出的想法太超前，并冠以“創(chuàng)新”之名，董事會/CEO也會非常慎重考慮，畢竟預算和市場在那擺著，數據再漂亮，MODEL再完美，只要沒有前車之鑒，風險總是隨之升高。
中國的創(chuàng)新就是藏在各地的小店里面，打開小紅書，搜索關鍵詞，你會找到很多創(chuàng)新的靈感。
比如在成都有家意式冰激凌店，采用制作的機器式意大利進口，但食材卻是中國的紅薯、稻米、橙子、花生、板栗南瓜、桂花醪糟、石榴、柿子，我敢打賭這些口味的冰激凌90%你都沒吃過，但這家店已經引來眾多明星品嘗，甚至被邀請到頭部綜藝，汪涵都為其點贊，這就是【新中式創(chuàng)新】帶來的力量。
另一邊，上海的香水品牌聞獻，也正以汲取傳統(tǒng)建筑文化與中國美學哲思為策略，面向年輕用戶售賣高端香水，從葫蘆形寶塔、榫卯、香囊等中國傳統(tǒng)文化中汲取靈感，試圖用「新中式創(chuàng)新」為消費者帶來新的體驗。
而這也得到了國際巨頭歐萊雅在中國的第一筆投資，歐萊雅北亞總裁即中國首席執(zhí)行官費博瑞還特意為此次投資拍攝了視頻對外宣布。
什么是「新中式創(chuàng)新」，請點擊這里查看
回到最初的問題，企業(yè)為什么要創(chuàng)新，第一反應的回答可能是為了增長，就像李寧年輕化的轉型，但背后的原因其實是為了“生存”。
在《規(guī)模：復雜世界的簡單法則》一書的作者杰弗里·韋斯特曾說：“一條曲線上的指數式增長，必將由于臨近奇點而奔潰，為了避免崩潰的結果，必須發(fā)起新的創(chuàng)新，重啟增長曲線，避開即將到來的奇點，創(chuàng)新與曲線轉換的發(fā)生將越來越頻繁。”
這與我們近年來的思考非常相似，當行業(yè)中的產品同質化愈來愈嚴重，整個行業(yè)都必然會面對同質化帶來的后果，消費者不會再為品牌買單，會轉向性價比更高的產品，一切的營銷都將變成徒勞。
所以，企業(yè)如果想避免這種情況發(fā)生，就必須找到新的曲線，這個曲線必須是以創(chuàng)新為核心，在行業(yè)即將面對大洗牌之前，將產品做革命式的創(chuàng)新，這種情況不會只發(fā)生一次，而是會進入一個有規(guī)律的周期，并且這個周期的循環(huán)間隔會隨著互聯網逐漸縮小，這也說明，創(chuàng)新與增長將密不可分，時刻伴隨。
這也與韋斯特的想法相似：“維持支撐持續(xù)的增長，連續(xù)創(chuàng)新之間的間隔必須越來越快的節(jié)奏實現。不僅企業(yè)生命的一般性節(jié)奏會不可避免地加快，我們也必須以越來越快的速度創(chuàng)新！”
有效創(chuàng)新需要建立獨立的機構，對于成熟企業(yè)來說，創(chuàng)新失敗的原因并不是能力與資源或技術的問題，也不是因為市場不夠成熟，而是由于負責創(chuàng)新業(yè)務的建設管理者或部門受制于組織心智框架的束縛，他們所具備的能力和所負責的業(yè)務不匹配，所以，建立獨立的機構或in-house團隊是非常必要的。
增長戰(zhàn)略？
談到增長戰(zhàn)略，我們首先要提到一個世界500強用的最多的思考增長的思維模型之一
三個問題增長模型：
1、Where to play — Value pools — Core vs adjacency vs emerging
在哪里投入？我們是否要有新的投入，在哪里？哪里市場規(guī)模夠大，能賺到錢的，并且仍有極大價值未被開發(fā)，潛力比較大的行業(yè)。
首先你可以選擇的一定是目前你的核心業(yè)務，比方說你是護膚品企業(yè)，那護膚品就是你的核心業(yè)務，在核心業(yè)務基礎之上可以考慮增加鄰近你核心業(yè)務的產品或業(yè)務，再考慮就是與你鄰近的業(yè)務且是正在崛起的新市場。
比如你的核心業(yè)務是汽車，那你的鄰近業(yè)務就是車上的各種產品：座椅、中控臺、零部件等，包括車企的上下游都屬于鄰近業(yè)務，汽車的未來可能是新能源或智能汽車，那這就屬于與你核心業(yè)務鄰近且有巨大潛力的新市場業(yè)務。
所以在這三個領域中，你需要仔細考慮下哪個價值最大。
2、Right to play — Asset, capabilities, resources — Existing and future capabilities
我們有什么資格投入？ 如果要投入的話，我們有什么資源或者能力，可以成為我們的核心競爭力。
3、Right to win — Business model — Build vs buy vs partner
我們靠什么贏？我們用什么樣的商業(yè)模式，是自己建立公司，還是收購/與別人合作，我們如何進入這個領域，用什么樣的商業(yè)模式來取得取得成功？
第一個問題是在哪個領域，第二個問題你是否有資格或能力，第三個問題你怎么贏。
如何從鄰近的領域找到新機會？
把公司業(yè)務放到框架中間，根據公司產品去拓展思考與自身業(yè)務鄰近的領域與產品是哪些，并把他們進行分類。
比如你鄰近的業(yè)務是消費金融、電子游戲、游戲平臺、VR游戲、數字廣告、企業(yè)營銷等，那這是對于一家科技公司而言的，對于你的公司來說，哪些領域是與目前核心業(yè)務相鄰近的，你需要在這個框架中按照距離比重將最鄰近的、次鄰近的、外圍業(yè)務展示出來，這些業(yè)務都是你可以進行拓展的；
當你把這個框架圖制作出來后，你就可以依據自身情況去做比較，去思考哪里的價值比較大，哪里是企業(yè)應該去做的，領域到底有多大，產業(yè)市場到底有多大，可以用圖來表達，這個時候就可以清晰的知道，如果要去某個市場，它的市場價值是多大，是否可以滿足你的野心。
另一個角度，如果你想看鄰近又是新興的市場機會，那些藍海市場，正在成長初期的市場，那就可以去參考VC，看他們在哪里投資，在與你相鄰近的業(yè)務中，他們把錢花在了哪里，近年來在哪些領域做了投資。把這個信息列舉出來，就可以知道錢流向了哪里。這也表示了市場目前最看好哪個領域，同時可以幫助你尋找到價值最大、最值得投資的領域。
當你的機會列舉出來之后，再根據這個框架列舉一個圖表，就會很清楚知道目前這個市場是屬于成熟還是成長中，亦或是初期的市場。Value pool size 就是在哪里投資，整個市場價值的營收是多大的，綠色表示很大，黃色表示小，紅色表示非常小。然后再看profit margin ，也就是這個領域是否賺錢，
ease of entry就是考慮你如何進入的問題，門檻高不高，接著就要考慮是否有strategic advantages，就是你的資源能力了是否可以給予你在這個新的領域一個核心競爭力，所以在這個圖上，你可以清晰的看到哪里是最有可能成功的，哪里是最容易進入，哪里又是機會最大的。
So，當你把第一個問題與第二個問題相結合的時候，也就是搞清楚自己的核心業(yè)務與自己擅長的資源與能力后，就可以更清晰的去匹配第三個問題，你怎么贏。
用矩陣思維去思考增長
產品 VS 地區(qū)矩陣
幫助你思考未來的產品應該如何布局，在第一區(qū)間內展示的現有客戶和現有產品是企業(yè)的核心業(yè)務，第三區(qū)間展示的是現有客戶和新的產品，這個屬于本地延伸的產品和服務，就是將除原有產品之外的新產品還銷售給同一批用戶群體；
在第二區(qū)間則是將核心業(yè)務進入到新的地區(qū)，比如海外，銷售給新的客戶，新的市場；第四區(qū)間則是新的業(yè)務類型、新的產品類型和新的市場，這個區(qū)間是離核心業(yè)務最遠的，成功率是最低的，因為這個涉及到行業(yè)業(yè)務轉型，也許是轉到新的市場，也許轉到新的行業(yè)。
所以在這個時候你就應該很清楚知道要考慮一個問題，如何把自身業(yè)務發(fā)展更好，是在原有用戶群體基礎上增加新產品，還是將現有產品推廣到新市場或者海外，甚至去研發(fā)新產品到新的市場去銷售。
那么這種思路可以具象到每一步的節(jié)奏，比如在這個矩陣中，橫軸是地理位置，縱軸是從核心業(yè)務向外探索，最外層就是距離較遠的業(yè)務，通常來說，離核心業(yè)務距離越遠，風險越大，成功率也更低；
比如一家傳統(tǒng)車企去做電動汽車，風險就相對食品企業(yè)來說低很多，因為車企畢竟是有過造車的經驗，思維框架是相似的。而一個完全沒有做過相關行業(yè)的企業(yè)來說，風險則更大，畢竟他們之前沒有過經驗，但并不代表他們就一定不會成功，只是說風險比較大。
這也是為什么馬斯克在最初說要造車造火箭，沒有人相信他能成功，主要就是因為他沒有經驗，但他有很強的研究精神，當初不看好他的人，現在恐怕腸子都悔青了。
這個模型的主要作用就是告訴你告訴對于這件事情成功率大概在哪里。
為什么要以有效創(chuàng)新去做增長戰(zhàn)略
傳統(tǒng)咨詢公司都會以波士頓矩陣、通用矩陣來評估分析現有核心業(yè)務該如何增長，經過在中國20余年的驗證，我們發(fā)現這種方法缺少一個類似soul的東西。
比如日化巨頭寶潔，營收是很多，但我們談起來后好像對這個品牌并沒有什么“感情”，似乎只是對品牌有認知，知道是日化品牌；
又比如耐克，我們都知道是運動品牌，但似乎也缺少點東西。
我們認為是缺少了與消費者溝通的介質，而這個介質的缺漏感愈來愈明顯，這幾年的新消費品牌崛起就是個很好的證明，不是證明了新消費品牌比這些國際巨頭厲害，而是證明了如果有更好的選擇，消費者是不會一直選擇這些已經存在很久品牌的，不是消費者厭煩了，而是消費者疲倦了，內容上，審美上，觀念上，產品上都疲倦了，感覺沒有新意，感覺沒有共鳴，感覺與自己沒有關系。
新銳果酒品牌蘭舟，利用劇本殺與消費者溝通，持續(xù)互動，產生共鳴；
新銳香水品牌聞獻、觀夏、一念草木中等品牌，以中國傳統(tǒng)文化與消費者溝通，建立聯系；
甚至一些自制面包店、餐飲店、冰激凌店也開始與我們的傳統(tǒng)文化做結合，與消費者溝通，弘揚歷史，傳播精神；
我們自己，偉大航路咨詢也同樣是用西方咨詢的專業(yè)基礎結合中國本土的創(chuàng)新方式，幫助企業(yè)做增長。
對于企業(yè)來說，不論是做好現有核心業(yè)務，還是尋找新的業(yè)務機會，有一個能與消費者共鳴的溝通都是成功的前提；核心競爭力是可以通過創(chuàng)新建立的。
有效創(chuàng)新，就是要讓企業(yè)有以有效果的創(chuàng)新方式去增長，忽略那些無效創(chuàng)新，避免浪費資源，浪費資金。
每一代的年輕人其實都希望得到社會的認同，只是所處時代可能沒有給他們機會，但在這個時代，他們有大量充足的方式向社會傳達自己的個性，價值觀，他們從來不喜歡討好自己的人，他們就喜歡酷，只要你做出來的東西足夠好，他們就會跟隨你。
我們現在把所謂年輕人需求的變化放得太大，看的太重，導致大家都在追求一直變的東西，但其實每代年輕人都一樣，在本質上沒有任何區(qū)別。
別讓專業(yè)認知禁錮了增長，別讓需求反遏制了創(chuàng)新。
