第二個，奶粉毛利的問題。它曾經(jīng)支撐了我們50%的流水，對于部分的店來說，可能是70%的流水和50%的利潤。那么現(xiàn)在這個大單品現(xiàn)在不行了，我們要怎么去應(yīng)對奶粉疲乏，怎么去應(yīng)對奶粉不能成為“大樹”的情況；

第三個，消費者忠誠度的問題。以前80后、85后的寶媽很有忠誠度，天天圍著我們家的導(dǎo)購在轉(zhuǎn)，什么樣的問題都問我們的導(dǎo)購。但現(xiàn)在的90后、95后的小姑娘怎么越來越?jīng)]有忠誠度了呢？我們怎么解決這樣的一個問題。

我們來假設(shè)一下，“到店率下降”如果真的是咱們母嬰行業(yè)的大勢所趨的話，也應(yīng)該是隨著時間的推移逐漸下降才對。比如說：2018年的時候，到店率下降了20%，只有2017年的80%了；2019年的時候，又只有2018年的80%了；到了2020年，應(yīng)該只有19年的80%了。

那為什么2020年的疫情，會讓到店率呈現(xiàn)一個斷崖式的下降呢？也就是在2020年疫情過后，我們的到店率仍然回不來。據(jù)我們有關(guān)的數(shù)據(jù)統(tǒng)計：疫情三個月以后，門店的普遍進店率相較于2019年下降了50%。其中20%的客戶徹底轉(zhuǎn)到了線上，再也回不了了，而剩下的30%的客戶也不知道去了哪里。

很多的行業(yè)媒體以及研究機構(gòu)給到的解釋，都是疫情改變了用戶的消費習(xí)慣，寶媽覺得在線上購買東西更便利了。但我們要通過這個現(xiàn)象看底下的本質(zhì)，如果我們接受了這個說法，我們就已經(jīng)輸了。為什么？因為我們已經(jīng)默認的把母嬰店當(dāng)做快銷店去看待。

原本應(yīng)該是一個專業(yè)店，輸出的是產(chǎn)品加服務(wù)。如果我們只是考慮了疫情改變了用戶的購買習(xí)慣，下意識的就把我們母嬰門店和互聯(lián)網(wǎng)購物做競爭。也就是，消費者在互聯(lián)網(wǎng)上購物更方便，還是在母嬰門店購物更方便快捷、更省錢，如果以這個思維去考慮這個問題的話，我們已經(jīng)輸了。

我們要明白真實的原因，首先我們得總結(jié)一下，過去我們的母嬰門店是怎么贏的。因為我們只有知道了以前是怎么贏的，才能知道我們是怎么丟失這部分客戶的。

過去我們的母嬰門店能夠提供給消費者的首先兩點：第一點是我們能夠提供給消費者一站式購物。也就是說一個綜合商超有3萬個SKU，但是它在母嬰分類上的SKU，其實遠遠不如一個200~300平的母嬰店的 SKU。

第二點是我們的導(dǎo)購能夠解答寶媽們各種各樣的問題。商超是理貨員，門店導(dǎo)購是育嬰師。我們到了商超，理貨員會跟你說這個東西在那個貨架上，但是你要問他產(chǎn)品細節(jié)性的問題，他是不清楚的。

我們在5年到8年以前的時候，我們母嬰店一個200~300平的母嬰店大概是6000個SKU，不知道各位現(xiàn)在手上多少SKU。但是據(jù)我所知，現(xiàn)在我們的SKU不是做的減法，而是做的除法。

我們很多門店已經(jīng)對半砍到了3000個SKU，有些門店會把自己的普通店SKU控制在1200個。所以我們想一想我們過去是怎么贏的，第一個我們是一站式購物，我們SKU的深度、廣度。

第二就是我們的導(dǎo)購，我們的育嬰師能夠去教育，能夠在提供產(chǎn)品的情況下還能提供服務(wù)。

為什么現(xiàn)在我們貌似輸了？再來看這兩點：

第一個，一站式購物，線上更便利，哪怕消費者是在各種APP上去橫跳，在天貓、淘寶、京東、拼多多等去橫跳，都比從這家門店到另一家門店要更方便，所以我們SKU的寬度和深度被互聯(lián)網(wǎng)取代了。以前我們的門店是有寬度沒深度、有深度沒寬度，兩難的問題。但是互聯(lián)網(wǎng)的貨架是無限的，所以這一點上我們的優(yōu)勢不再。

第二個，就是以前導(dǎo)購能解答顧客的各種問題，但是現(xiàn)在為什么我們的導(dǎo)購仿佛失去了這樣的魔力，為什么？因為現(xiàn)在大家可以看手機上各種育嬰的社群，包括抖音、快手、小紅書等等，足不出戶就能去了解到很多母嬰知識。

有人說90后和95后的寶媽們，她們是互聯(lián)網(wǎng)的原住民，更能夠看到這些互聯(lián)網(wǎng)的信息。母嬰店主也有很多的85后甚至是80后，難道你們不是互聯(lián)網(wǎng)的原住民嗎？難道對手機、對電腦很陌生嗎？這點我不知道大家是否會認同。

為什么在5~8年前不會出現(xiàn)這種情況，那個時候的寶媽以80后到85后為主，她們也刷手機，但是她們在那個時候為什么沒有拋棄母嬰店，為什么仍然相信我們的導(dǎo)購？很簡單，因為那個時候做商品測評和知識傳播是不賺錢的。

但是像母嬰科普和知識問答這件事情本身是有成本的，就像今天我在鏡頭前分享，我要花時間成本、機會成本等。有一些專門的機構(gòu)或是MCN機構(gòu)，它招了這么多的達人，并且給這些達人去分發(fā)流量，設(shè)備、導(dǎo)演、劇本、拍攝也都需要花費成本的。

所以那個年代在網(wǎng)上想找信息非常的難，要不在百度知道，要不在百度貼吧，或者是搜門戶網(wǎng)站，很少有機構(gòu)或是博主批量性的去生產(chǎn)內(nèi)容。

但是現(xiàn)在隨著公眾號、抖音、小紅書這樣的內(nèi)容平臺崛起之后，這個問題被解決了。這些知識付費平臺起來之后，吸引了大量的內(nèi)容創(chuàng)作者入場，他們能從各種角度去大量的制造各種通俗易懂的母嬰知識，讓寶媽足不出戶就能解決各種新手問題。

所以這就是我們今天想講的一個觀點，也就是為什么現(xiàn)在的90后或95后越來越難“忽悠”了，為什么以前80后、85后照樣能夠被我們的導(dǎo)購所吸引。究其原因，就在于知識變現(xiàn)的能力以前沒有，但現(xiàn)在是有了。

這也就是為什么我們發(fā)現(xiàn)近幾年寶媽的專業(yè)水平直線上升，因為她們能夠從大量的渠道中看到這些東西了。在以前的年代，可能你在互聯(lián)網(wǎng)上搜母嬰知識，只能出現(xiàn)30萬條，但現(xiàn)在可能有3000萬條。

當(dāng)寶媽越來越專業(yè)之后，她們提出的問題，如果我們的導(dǎo)購或者是育嬰師回答的磕磕絆絆。如果換做你是顧客，你會是什么感受？你可能連他們家的產(chǎn)品都不會關(guān)注了，會直接放棄這家門店。

為什么一場疫情會讓很多的寶媽不愿意進店，到店率下降了。剛才我說的兩點，第一點，疫情之下我們沒有辦法，必須要把庫存清掉，把自己的現(xiàn)金流給周轉(zhuǎn)起來，客戶都在家里要等著我們的產(chǎn)品，廠家也非常著急，經(jīng)銷商也非常著急，所以我們就大量的去甩貨、去賣貨。因此，我們把產(chǎn)品當(dāng)做快消品這樣的形象就植入到了很多的消費者的心里。

第二點，就是因為疫情結(jié)束了之后，對我們母嬰整個行業(yè)造成的沖擊太大了。大家再回想一下，2020年那個時候用4~5萬塊錢就可以去買一個價值20萬的一家母嬰門店。那個時候大量的門店在拋售，所以我們費了很長一段時間才終于緩過來，而在這段時間里，大部分的母嬰門店后續(xù)的專業(yè)服務(wù)并沒有跟上，所以導(dǎo)致寶媽將線上與門店的比較，聚焦到了單一的貨上。

那如果只是按照貨去對比，那就很簡單了，誰家便宜就我買誰。但是如果寶媽對比的對象，是線上買貨和線下的專業(yè)服務(wù)加上產(chǎn)品，她還會單一的去考慮價格這個因素嗎？她的判斷就不一樣了。

所以這個才是我們真正的答案，并不只單單是寶媽的消費習(xí)慣發(fā)生改變了。如果大家還認為寶媽只是單純因為消費習(xí)慣發(fā)生了改變，所以客戶不到店了，在你的心里母嬰店就等于一個快銷店，而不是一個專業(yè)店，這樣的話我認為是不可取的。

從場上來說的話，我從一個有邊界的場擴展到無邊界的場。從貨上來說的話，你線下門店的貨架是有限的，我的貨架是無限的。從人上面的說的話，我有更多的數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)可以推動我的分析，當(dāng)一個人買了地板、買了沙發(fā)、買了電視機的時候，我就能知道他可能是一個在裝修的客戶，我立馬就能給他再去推一個木門、一個窗簾，這個是線上的優(yōu)勢。

現(xiàn)在我們怎么從人貨場上去顛覆掉電商，重新來打造我們的特色人貨場？我們先來說人，大家記住三個詞，專業(yè)、心理疏導(dǎo)和客情。這個是我們和電商做競爭，我們手上擁有的三把王牌武器。

大家會發(fā)現(xiàn)雖然現(xiàn)在直播這么發(fā)達了，我和大家之間的距離看似非常近，但是和線下的體驗相比，差了十萬八千里。

大家想一想，如果線上真的這么強大的話，為什么許多企業(yè)還是要大費周章的從一個城市飛到另一個城市，甚至是另外一個國家去開現(xiàn)場會議？現(xiàn)在有電子合同、電子簽章，為什么不視頻直接把單簽了？省下了差旅的費用、差旅的時間，不香嗎？

因為人與人的面對面交流，這個是互聯(lián)網(wǎng)永遠替代不了的。也就是當(dāng)客戶走進你們家店的那一刻起，他從你們導(dǎo)購的臉上看到那種熱情洋溢，眼神的互動，這是互聯(lián)網(wǎng)不能取代的，所以人的這種魅力我們一定要把它發(fā)揮到極致。

但人的魅力我總結(jié)為三點，第一點是專業(yè)性，我所謂的專業(yè)性并不是指我們的導(dǎo)購要比線上的那些大V們更專業(yè)，因為線上大V你們不知道都是什么牛鬼蛇神，也可能就是某個醫(yī)院的醫(yī)生。但是我們指的專業(yè)性是什么？是一對一的、點對點的這種專業(yè)性。

線上的大V們?nèi)ド险n的時候是點對眾的，而且講的是普適性的這種知識。但是在線下我是針對你家寶寶出現(xiàn)的實際問題去分析，這就是點對點的專業(yè)性，是互聯(lián)網(wǎng)平臺不能給到的。

大家聽過一個非常著名的案例嗎？我需要一把錘子，并不是因為我需要一把錘子，而是我需要墻上的洞。我需要墻上那個洞，并不一定是我需要墻上那個洞，而是我需要掛一幅畫。我需要掛那幅畫，并不因為我真的就想掛一幅畫，而是我想點綴一下我這堵墻。

所以當(dāng)這個時候有人問我，你需要一把錘子嗎？我可能會給他更好的方案，比如說墻上掛的不是畫是你的全家福。所以我給他的不一定是一把錘子，而是一個你們家非常溫馨的全家福，這些服務(wù)的話是線上所不能取代的。

線上我一定是求瓜得瓜求豆得豆，找我要一把錘子，我就給你一把錘子。無非是哪家的錘子有優(yōu)惠，這家錘子滿199包郵，那一家用流量把金錘子頂?shù)搅耸醉?，無非就是在做這樣事情。而我們線下能挖掘出比那把錘子價值更高的全家福，所以我認為全家福的價值大于錘子，而我們線下點對點的專業(yè)性大于互聯(lián)網(wǎng)的這些這些服務(wù)。

這一塊因為時間關(guān)系我不去細講，因為客情這一塊都是大家拿手的。

還有貨的層面和場的層面，其實這兩點是大家更關(guān)心的。第一點是和你的品牌方去協(xié)作。品牌方天天在給我供貨，我跟它協(xié)作什么？大家想一想，我們母嬰實體店這個行業(yè)其實相比那些快消品已經(jīng)非常好了，我們可以跟品牌方談條件。

比如說，百事是千億企業(yè)了，但是如果一個夫妻老婆店去和這種品牌去談條件的話，說你這個價格線上要比我線下賣的低，你線上這個規(guī)格不能在我線下也賣，你想想看這些品牌方會理他們嗎？不會理的。不要說夫妻老婆店了，哪怕是沃爾瑪、是華聯(lián)，品牌方也會覺得很不可思議。

但是大家想一想，前面這兩點不正是我們線下母嬰門店目前正在做的事情嗎？這不正是我們現(xiàn)在常態(tài)嗎？有哪家品牌方在發(fā)展階段就敢跟我們很橫的說，你這個東西我一定是賣的比線上要貴的，有沒有誰敢說這句話？他生意不要做了，所以這個就是我們的優(yōu)勢。

這里的話，我簡單的講下和品牌方要如何協(xié)作。我們需要品牌方給到我們的，并不是只是一個非常優(yōu)惠的價格。我們需要的第一點是，他對于我們的動銷支持；第二點是，他給到我們的專供款。在這一點上，我認為，米小芽做的特別好，線上線下有產(chǎn)品的區(qū)分，價格的區(qū)分。其實我們線下一定是要更有優(yōu)勢的，哪怕明面上的價格它不能給到太多的優(yōu)勢，但是我們需要把我們會員體系的積分去做出優(yōu)勢。

所以說，我們一定要借助品牌方的力量去和線上去做抗衡。大家就記住一點，咱們不要單兵作戰(zhàn)，因為很難，我們要聯(lián)合盟友，這個是品牌協(xié)作。

2021年的時候，奶粉占比是在53%；2020年的時候，奶粉占比是在52%。去年我們做調(diào)研的時候，發(fā)現(xiàn)浙江很多的門店，它的奶粉占比都很低，反而是營養(yǎng)品的占比很高，有的占比30%左右的，還有的高達50%的。

當(dāng)營養(yǎng)品占比這么多，我們就一定要去重新思考自己的品類重構(gòu)了。奶粉原來是我們第一大品類，為我們提供了主要的流水和毛利，但是現(xiàn)在如果大家還是把奶粉頂在前面的話，我認為就非常難了。

我們來看一下快消品和日用品的邏輯是什么？它們是以新產(chǎn)品快速淘汰老產(chǎn)品。新產(chǎn)品出來老產(chǎn)品打折，快速拓展市場。童裝的專業(yè)度在哪里？童裝的專業(yè)度更多的體現(xiàn)在，選品采購和數(shù)據(jù)看板能力。

所以我認為營養(yǎng)品一定是我們母嬰門店的未來，并且我大膽的預(yù)測一下，三年以內(nèi)營養(yǎng)品將會為普遍的優(yōu)秀門店，提供第一大利潤和第二大流水的一個大品類。營養(yǎng)品其實是有點類似于家裝行業(yè)的邏輯，就是3分產(chǎn)品7分安裝；在營養(yǎng)品的話，就是3分產(chǎn)品7分服務(wù)。

其實營養(yǎng)品本身是很難迭代的，因為無非就是腸道、免疫、基礎(chǔ)營養(yǎng)包括益智，這些其實玩不出花來的。但是總體來說的話，其實我們的營養(yǎng)就是那些沒有發(fā)生太大的核心變化，需要我們通過深度的服務(wù)來做這件事情。

因為營養(yǎng)品和奶粉的邏輯不一樣，奶粉是買了之后喝就可以了，除非是在轉(zhuǎn)斷的時候會考慮一下。營養(yǎng)品就是通過深度服務(wù)體現(xiàn)專業(yè)性的，奶粉的話我就是買了之后轉(zhuǎn)斷的時候我可能會緊張一下。我指的是品牌方會緊張一下，然后我買了之后可能會存在你的門店里面，我下次來的時候我再提好了，甚至像現(xiàn)在很多消費者比較懶希望你能夠送貨到家。

但是營養(yǎng)品的打法是完全不一樣的，營養(yǎng)品是類似于醫(yī)院的打法，我們?nèi)メt(yī)院第一個是掛號，之后醫(yī)生會先問診，然后化驗檢查拍片子，拍完片子之后醫(yī)生再看你的報告，看了報告之后再給你一個方子去開藥。醫(yī)院的方子永遠是管你一段時間，或是一個周期，接下來根據(jù)你身體狀況再給你重新開方。通過以上這些流程，其實病人是需要周期性的去醫(yī)院看病的，要根據(jù)方子去抓藥的。

其實也是一樣的邏輯，對于營養(yǎng)品來說，我們并不是去把營養(yǎng)品當(dāng)做快消品去賣的。

我來講一下浙江的門店他們的邏輯，他們的打法。

首先我們的消費者進店之后，首先推的不是產(chǎn)品，首先收集的是寶寶的信息。寶寶怎么樣了，有什么癥狀？最好是能夠再拍一些便便的照片對吧？他從來不會很武斷的去推薦一個產(chǎn)品，當(dāng)我收集了這些寶寶的信息之后，很多優(yōu)秀的門店會把寶寶的一些信息，癥狀梳理成一份個人檔案，這個檔案如果有寶媽們感興趣，可以找我要。寶媽看到之后是什么感受，寶媽會覺得非常專業(yè)，這個時候?qū)殝屢欢ㄊ潜饶愀胫涝撚檬裁串a(chǎn)品。這個時候，不用你去推他產(chǎn)品，他會來問我該怎么辦？這個時候我們要提供寶媽的其實是一個方子，這個方子里面不僅有產(chǎn)品，還有你的生活作息。

你發(fā)現(xiàn)沒有，每次醫(yī)生在給你開藥的時候，他不僅是開藥，他會建議你比如說能吃什么，不能吃什么；能做什么，不能做什么。大家去醫(yī)院會覺得自己是去買藥的么？絕對是覺得自己是看病的是不是？

所以當(dāng)寶媽進我們門店的時候，我們千萬不要只是賣營養(yǎng)品，而是給到他一個解決方案。有了解決方案之后，寶媽會非常的在意這些產(chǎn)品，我們也能把這些產(chǎn)品去推薦給寶媽。

這些是我在浙江這些優(yōu)秀的母嬰門店身上看到的可取之處。

剛才說人這個層面的話，大家覺得是我們最有信心的一點；那貨這一塊的話，大家覺得我們可以跟電商掰掰手腕了；那場這一塊大家可能會虛幾分了，因為電商的場實在太強了。我們每年都能感受到618，包括天貓雙11進去之后一片花花綠綠。

那場的話我認為我們也是有優(yōu)勢的，優(yōu)勢在哪里？第一點是我們可以把門店當(dāng)做我們服務(wù)的載體，什么意思？舉個例子，剛才我所說的去醫(yī)院看病大家更喜歡，當(dāng)然這個話也不能這么說，說我如果說我更喜歡去醫(yī)院看病，還是說我在線上找好大夫，肯定去醫(yī)院看病，為什么？因為我能看到醫(yī)生的表情對吧？而且我到了醫(yī)院那個場景之后，我心里會有一種踏實的，我覺得我今天過來是要需要被拯救的，而且醫(yī)院有很多專業(yè)的設(shè)備。

一樣的道理，其實我們可以把線下作為我們服務(wù)的載體，包括我們的一些動銷活動。如果線上的話它是鉆展的形式，就是一進去之后的大Banner。Banner其實看了是沒有什么太多感覺的，但是到了線下哪怕是一個再小的展位，我們都覺得非常的有意思，這個還不是關(guān)鍵。

第二個是我們線下場可以對線上進行反攻，什么意思？這邊我會提到一個叫數(shù)字門店的概念，今天在座的店主們，我相信你們很多人都用一些門店的管理工具對吧？包括有一些收銀系統(tǒng)，它自帶的一些會員管理系統(tǒng)對吧？

這兩個概念可以記下：第一個就是線下的門店和線上的門店一定是一個孿生門店，是要結(jié)合起來用的。如果今天在你要做一檔門店的活動，你在群里吆喝完之后，如果沒有了下文，或者是邀請大家來門店參加活動，這樣的話就做錯了。

如果你在社群里面推了這個活動之后，你讓人和門店的導(dǎo)購私下聯(lián)系的話，也做錯了。如果你在門店里，你在社群里面你推了個活動，又推了海報，海報掃碼進去之后的話，可能是一個聯(lián)系人或者是一個下單頁面，這件事也做錯了。正確的做法是線上線下絲滑聯(lián)動。

當(dāng)我在線上的社群里面，每推一個活動，我接下來緊跟著轉(zhuǎn)化的動作，我都需要把我的小程序，把我的數(shù)字門店推到社群里面，也就是從我的活動的預(yù)熱再到我的轉(zhuǎn)化，我其實就完成了一個閉環(huán)。我要把我的流量從社群帶到我的商城，從商城帶到我的社群。

大家記住一件事情，你的門店小程序本身它不是流量的入口，它是一個流量的出口。我們是不會沒有事情，打開個小程序去看的，基本不太會存在這種情況。所以我們要把我們的數(shù)字門店融進我們門店運營的日常里面，這是線上和線上的跳轉(zhuǎn)，線上和線上的融合。

那么大家還記住一件事情，如果你的轉(zhuǎn)化鏈路是以下的話也是錯的，比如說你線上推了一個活動，然后發(fā)了一個小程序，然后點小程序之后進入到的是你的門店的首頁，你也做錯了，為什么？

因為你在運營的環(huán)節(jié)太多了，我看到了這個活動我點進去之后，我是到了一個商城的首頁，我突然間我還要找，一個個去點，是不是很麻煩？我們的競爭對手電商是怎么做的？

很簡單，我推這個活動，我看完了海報，我有了興趣，我看到了導(dǎo)購在群里面的吆喝，我立馬點了小程序進去之后就是活動頁，看到了這些圖片也好，我們的文字說明也好，都和我們社群里面講的是一樣的。然后還更豐富了，最后有一個購買，然后我立馬就可以領(lǐng)券，這個時候我們的轉(zhuǎn)化的運營鏈路就非常的順暢了。

線下和線上也要聯(lián)動關(guān)系。去年12月31號，我當(dāng)時在南京孩子王，當(dāng)時徐總說了一句話讓我感觸非常深，他說當(dāng)一個消費者走到我們孩子王的門店的時候，他所有的數(shù)據(jù)我們都希望在線上能夠去進行采集，什么意思？

比如說寶媽到你線下門店進店的時候，你會發(fā)現(xiàn)往往我們店主會忽略一件事情，就是當(dāng)寶媽進了我們的門店之后，我們很多時候就不會再去跟線上的工具產(chǎn)生交流了。

有沒有發(fā)現(xiàn)只有到他購買東西的時候，我們才會用收銀系統(tǒng)跟線上去交流，但是寶媽進來之后我們就不會去跟他交流，但事實上的話孩子王會把很多的行為都放在線上。

比如說進來之后參加活動簽到，簽到需要在門店有一個簽到打卡的二維碼，簽到之后我直接在我的線上商城里面就可以簽到；再比如說我有線下的打卡，就是怎么樣證明寶媽來過這個店里面，我線上可以打卡，我線下也可以打卡。

因為線下是儲存不了數(shù)據(jù)的，線下是不能把數(shù)據(jù)留存下來的，但線上是可以的。所以當(dāng)他3月12號來到了我們的門店，如果他沒有買東西的話，你都不知道她來過，或者你是三五天內(nèi)還記得，但是一個月之后你一定不記得他還來過。但是如果她到了門店之后，他跟你聊得很開心，雖然沒買東西，但是參加了線下的一個打卡活動，掃碼了。

這個時候當(dāng)我們過了一個月或者過了一個季度，在做會員的復(fù)盤的時候，我們就知道她這個月他來過4次門店，但是只購買了一次，這個時候我們是不是能去做分析了。

我的建議是你們每一次做活動的時候，你們需要把線下的一些簽到也好或者一些調(diào)研也好，把它往上翻到你的線上來，采集更多的數(shù)據(jù)。

對于場這一塊我講兩點：第一點，我們的場是我們服務(wù)的延伸。第二點就是數(shù)字門店里面又分為了兩點，第一點是線下線上要結(jié)合起來，我們的活動可以在線下做，但是我們的數(shù)據(jù)要在線上去沉淀。

有一塊比較進階的，我本來覺得講了可能會不會有點難度，但是我今天可以先提一提，如果你覺得你的運營能力已經(jīng)達到了一定的成熟階段了，切記千萬不要把數(shù)字門店做成線下門店的一批商販，什么意思？我們來想一想大家是不是這么做的，如果我點出大家的這個點，大家千萬不要打我。

大家的線上門店是不是這樣子的？首先有一個會員等級，會員積分。有一個會員詳情頁，會員詳情頁和你的線下是同步的，然后有首頁、有banner。

首頁還會有一些主推的商品，是不是還有一些活動的詳情頁。如果是這樣子的話，我覺得當(dāng)大家的運營能力到達了一定的程度的時候，我不建議大家單單這么做，我建議大家能夠按照我來說的方法去嘗試，你一定會超越你90~95%的同行。

線上店有線上店的運營的特點，線下店有線下店的運營特點，兩塊東西可以不一樣，而且你會發(fā)現(xiàn)線上的小程序會不單單是流量出口，它也可能作為流量入口，我給大家舉個例子。

如果大家關(guān)注泡泡瑪特的話，你就會發(fā)現(xiàn)泡泡瑪特的線上和線下根本就是兩個邏輯，根本就是兩個產(chǎn)品，兩種運營方式。泡泡瑪特的線下店很簡單，我58塊錢就能買一個，這是線下的邏輯。

以前有很多人認為泡泡瑪特的線上做不起來，他們會覺得抽盲盒這件事情體驗都在線下，線上的話你這個盲盒抽了之后，第一個我覺得你數(shù)據(jù)會不會造假？你會不會故意給我一個我不想要的。第二個是就沒有這種體驗感。線下的話我能摸到它，我能拆和我能打開，我能看到。但線上的話沒有這種感受，線上泡泡瑪特不就做不起來了嗎。

為什么泡泡瑪特在線上做得這么好呢？因為它的線上是完全不同的邏輯，線上有一個東西叫幸運值，線上是6款直接放在你的眼前，然后你可以積累你的幸運值，當(dāng)你用你的幸運值的時候。第一，你可以排除掉一個你不想要的，這6款里面的話有一款我已經(jīng)有了，我可以把它排除掉。線下不可以，線上可以。幸運值的第一個功效。

第二個功效，幸運值還能干嘛？如果達到一定的幸運值，它可以給你鎖定一個你非常想要的。包括線上它還能積累積分，積分夠了還可以給你包郵。一旦有了幸運值的玩法，其實泡泡瑪特的線上跟線下就完全不一樣了，并且同樣一個消費者，他可能既享受線下的這種體驗，又享受線上的這種體驗，他線上買線下也買。

回到我們當(dāng)中來，線上和線下，如果我們母嬰門店能夠把它區(qū)分成不同的玩法的話，能夠利用線上的特點和線下的特點，分別利用他們的本身的優(yōu)勢的話，其實你的寶媽會在你的小程序里面樂此不疲。

我再總結(jié)一下，場的話第一個服務(wù)的延伸，第二個就是把我們的數(shù)字門店去用起來。數(shù)字門店的話其中有三小點：第一點，數(shù)字門店和線上的結(jié)合；第二點，是線上門店和線下的結(jié)合；第三點，是我們可以把線上門店和線下門店的運營把它區(qū)分開。

千萬不能把線上門店簡單的當(dāng)做線下門店的上翻。這一點的話我建議大家就是在運營能力能夠達到一定基礎(chǔ)上可以去嘗試這件事情。

線上線下的積分能打通嗎？還是兩套運營邏輯各自核銷？

我先回答第一個問題，線上線下積分是可以打通的，是從數(shù)字化的層面是可以做到的，但至于是否是需要打通，這個是根據(jù)你們自己實際的運營情況。

是兩套運營邏輯，但是我以泡泡瑪特為例，它的積分是打通的，但是線上有一個幸運值，線下是沒有的，因為線下不可能是說我用幸運值，線下的盲盒誰都不知道里面是什么對吧？但線上的話我是知道的，所以我線上可以用幸運值直接幫助消費者排除一個他不想要的，然后消費者就會覺得幸運值很有用，消費者就會經(jīng)常到你的小程序里面去積累幸運值。