前言：

B端的品牌建設是依靠的專業(yè)服務，C端則是品牌心智的占領和消費者共情的完成。在當前的品牌傳播語境下，A企業(yè)的決策者們在權衡風險和收益后將C端的品牌建設第一步放在了網(wǎng)點建設上，希望通過網(wǎng)點的建設實現(xiàn)對B端售后的支持和對C端市場的品牌力建設。對此，本文依據(jù)多年從業(yè)經(jīng)驗，從市場空間預測和單店經(jīng)營測算，以及商圈內的店面選址測算“賣力值”等方面進行了深入解讀。

正文：

2個轉型之下引發(fā)的思考

這次的Brief是這樣的，作為建筑家居行業(yè)龍頭企業(yè)的A企業(yè)在國家宏觀經(jīng)濟從“投資增長型”向“消費增長型”轉變的過程中提出了從“XX行業(yè)系統(tǒng)服務商”到“建筑家居行業(yè)系統(tǒng)服務商”轉型的戰(zhàn)略要求。

坊間語：字少事大。

同樣是系統(tǒng)服務商，只是限定詞從“XX行業(yè)”調整成了“建筑家居”，些許文字的變動，意味著集團公司戰(zhàn)略的巨大調整。在年度營收提高，公司市值變動的背后，我們應該清醒的意識到，資本擴張型公司的背后，整個公司必然會在財務、品牌、組織、渠道和終端等方面發(fā)生巨大的改變。

作為王陽明先生的小迷弟，在如此的Brief之下，在策略分析部分必然是從國家宏觀經(jīng)濟延展到具體微觀市場的特定需求，從企業(yè)家的情懷、區(qū)域文化的差異，擴展到具體市場的策略思考，甚至個別具體微觀市場消費端的特定需求......

然后依據(jù)市場走訪的結果，結合公司的方法論提出關鍵和核心解決辦法。

不錯，這是乙方的本分，也是能夠COVER客戶董事長、收尾款的基本需求。但是對于方案只是停留在此階段，顯然不夠。我們需要適當?shù)难苌?，對背后的原因做深度的解讀，并依據(jù)對行業(yè)以及先發(fā)企業(yè)的理解對A企業(yè)的現(xiàn)狀做進一步的解讀。

“烈火烹油”之下，尤需防“雷”

作為工商管理專業(yè)的科班畢業(yè)生和資深的權益投資人，對于中國資本市場上依靠投資并購擴張型的企業(yè)存在一定的成見。原因很簡單，十余年投資經(jīng)歷，在經(jīng)歷過多家知名企業(yè)“烈火烹油”式的資本并購狂潮“暴雷”后，市場上的“一地雞毛”。當看到眾多投資者維權無門的情況的時候，自然心有戚戚。

我們可以類比一下福建的運動鞋業(yè)：典型特征是家族企業(yè)、產品同質化嚴重、行業(yè)進入壁壘低，在銀行信貸的支持下依靠品牌和渠道力進行全國深度分銷。當品牌主供應鏈或者資金出現(xiàn)問題之后，在市場上必然出現(xiàn)經(jīng)銷商退網(wǎng)和終端關店的狂潮。

運動鞋行業(yè)是一個標準的完全自然競爭的市場，受國家政策影響比較低。那么我們服務的建筑家居行業(yè)呢？

作為房地產行業(yè)下游的重要合作伙伴，在既往十余年里，在整個宏觀經(jīng)濟依靠產業(yè)投資高速驅動的環(huán)境之下，獲得了持續(xù)穩(wěn)定的復合增長率。正所謂是“清華、北大不如膽子大”，為了快速進入一個區(qū)域市場，或者快速進入大建筑家居行業(yè)的一個細分市場，A企業(yè)依托上市公司的的融資平臺通過產業(yè)并購的方式迅速實現(xiàn)了建材家居全國市場的覆蓋。

既往十余年資本市場上的回報率已經(jīng)說明對于A企業(yè)而言，這種增長方式是快速有效的。但是，正如筆者曾經(jīng)強調過的那樣，基業(yè)長青的企業(yè)必然要經(jīng)歷三個階段：

那么對于案例中的A企業(yè)而言，在“2個轉型”的戰(zhàn)略要求之下，又是發(fā)展到了那個階段呢？

網(wǎng)點拓展，市場規(guī)模預測為先

當A企業(yè)的定位變成“建筑家居行業(yè)系統(tǒng)服務商”的時候，對于普通消費者而言最為直觀的反應就是CCTV、互聯(lián)網(wǎng)媒體以及線下終端各種店面曝光率的提升?；诮y(tǒng)計學上的正態(tài)分布曲線，在央視覆蓋率、滲透率下降，也就是大家通常所講的品牌傳播碎片化的時代，對于計劃消費屬性突出和客單價偏高的建材家居行業(yè)而言，門店成為費用（品牌建設）和營收（銷售轉化）平衡的不二之選。

馬云有一句名言：錢給夠了，不是人才也變成了人才。對于區(qū)域市場建設而言，道理也同樣如此。氪金的土豪有土豪的打法，屌絲則有屌絲的快樂。重點在于當企業(yè)的資源存在不足的時候，基于公司戰(zhàn)略需求和資源聚焦的原則，我們還是需要先了解一下資源的投放對象。這樣區(qū)域市場研究，特別是市場空間的預測成為了網(wǎng)點建設的重點因素。

對于市場空間的預測而言，通常有兩種方式：第一種方法是大樣本的統(tǒng)計市場調研預測。這種方法通常是中國移動、上汽集團等土豪氪金級玩家的最愛。在專項經(jīng)費的支持下通過研究區(qū)域市場消費的消費能力、區(qū)域市場的品牌滲透能力、區(qū)域市場渠道分銷能力等影響年度營收的關鍵因素，然后建立相關的統(tǒng)計模型，通過回歸分析、時間序列分析等方法對區(qū)域市場的空間做一定的量化研究。

應該說這套方法還是非常具有可參考性的，但是問題的重點在于：對于案例中的A公司而言，在排除掉常住人口的市場空間預測以外，還有大量的流動人口市場。（上汽集團和中國移動都有很多的跨區(qū)域消費情況）如此，當基于常住人口的區(qū)域市場空間預測方法常態(tài)化，或者這套方法已經(jīng)被品牌主掌握的情況下，流動人口的市場消費力預測成為了研判區(qū)域市場空間的關鍵要素。

對于流動人口的預測而言，市場研究咨詢公司的方法通常是通過分層配額抽樣的方法，在居民區(qū)、火車站、城中村、工業(yè)區(qū)以及流動人口的輸出地通過入戶或者街頭攔截的方式進行市場研究，然后得出流動人口的總量、流動行為、消費動力、市場規(guī)模以及合適的營銷方式。

然后二者合計，形成全國各大區(qū)域市場的總體預測。最后，基于區(qū)域市場的總體預測情況結合集團總部對各區(qū)域公司的戰(zhàn)略定位，形成集團公司層面對各區(qū)域市場總體的定位。

對此，我們通常分別稱呼為：

戰(zhàn)略增量市場；

戰(zhàn)略存量市場；

增量重點市場；

增量基礎市場；

......

終端建設模式，經(jīng)營測算很重要

對于從“跑街”、“開新”、“巡店”和“沖鋒”中廝殺出來的銷區(qū)總經(jīng)理而言，以上的區(qū)域市場的劃分只是萬里長征走完了第一步?？赡苣鷩I心瀝血、披肝瀝血做出來的方案會被TA們斥之為“紙上談兵”，沒有具體的可實現(xiàn)性。這樣對區(qū)域市場的具體競爭情況，您還需要給出對應的解決辦法。

通常情況是這樣的：

以上的問題只是大綱框架式的問題，問題具體拆分之下還會有更多有針對性的細節(jié)。如、新店的渠道支持方面就有信息支持、資金審批、費用核銷、培訓保障和供應鏈管理等諸多問題。

對此，市場部、甚至營銷中心負責渠道管理的同仁們在渠道戰(zhàn)略設計方面需要給出更多更細的答案。

底層邏輯如下：

店面數(shù)量=區(qū)域市場容量/單店營業(yè)額（市場輻射）

策略分析之后，不同級別店面的經(jīng)濟測算和投資可行性分析就成為重點的關鍵要素。原因也很簡單，我們需要測算不同級別店面的經(jīng)營屬性和商業(yè)屬性，然后才能評估建設不同店面經(jīng)濟上的可實現(xiàn)性。

然后,我們才能給出不同區(qū)域開店的終端建設模式。

通常情況如下：

1、在自己的核心市場（戰(zhàn)略市場、重點市場和增量市場）建立分級應用、精準覆蓋的自建或者授權專賣網(wǎng)點體系；

Eg、上海市場

在上海區(qū)域公司完善的組織管理保障上，需要通過自建自營的方式在核心商圈內建立功能完善（信息收集、品牌建設、區(qū)域管理、銷售管理、人員培訓、售后服務和倉儲管理等內容）、輻射華東市場、具有完善的售后服務保障體系，并且能夠支持經(jīng)銷商培訓的完善功能店面。

2、依據(jù)資源聚焦原則，在自己的非核心市場（基礎市場和存量市場）適當收縮，通過自營、招商等方式建立自己直營或者授權專賣（營）網(wǎng)點；

Eg、華東的南京和蘇州市場

對于華東區(qū)域市場而言，在市場成熟的重點城市，如南京、蘇州等城市依據(jù)自有力量或者核心經(jīng)銷商力量在核心重點商圈內建立具有信息收集、品牌建設、銷售管理、售后服務和人員培訓的自營網(wǎng)點。

對于華東區(qū)域的三、四線城市，需要通過授權專賣或者授權專營的方式，建立具有銷售管理和有一定品牌影響力的經(jīng)營網(wǎng)點。

3、下沉市場，依托區(qū)域經(jīng)銷商建立特許經(jīng)營體系，實現(xiàn)銷售網(wǎng)點的基礎建設。

商圈網(wǎng)點選擇，合適才是關鍵

建筑家居行業(yè)具有低頻、高價、計劃性消費的行為特征，消費者會放棄消費的便利性屬性選擇體量巨大、商品充足的成熟商圈進行消費。這樣那些歷史形成的、具有行政管理地緣優(yōu)勢的商業(yè)街必然成為行業(yè)龍頭或者行業(yè)新貴必搶的點位。

相比于00后、Z時代的消費力爆棚，有一定年齡的朋友應該清楚自己的第一部手機是在那里購買的。這樣對于建材家居的商業(yè)選點而言，我們首推那些歷史自然形成的專業(yè)商圈。如此，我們按照歷史屬性、地域環(huán)境、交通配套等屬性將建材家居行業(yè)分為以下商圈：

A級?。ㄊ校┥倘Γ?/strong>

城市內環(huán)內，有購物休閑、文化娛樂、商務酒店和展會等配套資源，產業(yè)高度聚集，有豐富的城市和商業(yè)歷史文化底蘊，有地標類商業(yè)建筑，交通、市政基礎設施完備。服務全國、乃至全球消費人群。

B級區(qū)(縣)級商圈：

服務對象為本區(qū)域消費者，很少有跨區(qū)域的消費人群；區(qū)域內有行業(yè)內專業(yè)的賣場（體量20萬平方米）存在，各種商業(yè)配套設施完整。

C級專業(yè)商圈：

一個相對獨立的區(qū)域，如非核心區(qū)域（郊區(qū)或者外環(huán)）專業(yè)市場。

D級社區(qū)商圈：

附近有商業(yè)區(qū)和居民區(qū)，存在明顯的商業(yè)街，以服務本地居民為主。

商圈劃定后，我們依據(jù)商圈里面的人流、車流和商流在店面畫像的基礎上做精準的店面選擇。臨街店面，我們可以參考星巴克和瑞幸的熱力地圖，在消費的熱點區(qū)域進行選址。賣場區(qū)域內我們可以依靠技術的進步通過“探針技術”進行人流動線的精準店面匹配。

當然對于土豪級玩家，我們還可以通過“賣力值”的測算，通過計算門店的配套屬性（交通、住宅、銀行、餐飲、停車場）、品類屬性（品類、品牌、提供服務、客單價）和消費屬性（年齡、性別、收入、消費方式）來測算門店備選店址的商業(yè)投資價值屬性。

寫在后面的話

對于A公司而言，公司戰(zhàn)略定位為“建筑家居系統(tǒng)服務商”意味著從傳統(tǒng)的工程市場進入了消費端的零售市場。依據(jù)行業(yè)測算，這將在原先千億規(guī)模的建筑市場基礎上，為公司打開萬億元的建筑家居市場。為支持這一戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，公司依據(jù)“百城千店”計劃開始了自己消費端市場網(wǎng)點布局。

對于C端的消費者而言，A企業(yè)還只是一個陌生的存在，或者相對成熟一點的市場，也會認為A企業(yè)只是一個做工程的品牌。

重點：做B端的品牌建設是依靠的專業(yè)服務，C端則是品牌心智的占領和消費者共情的完成。在當前的品牌傳播語境下，A企業(yè)的決策者們在權衡風險和收益后將C端的品牌建設第一步放在了網(wǎng)點建設上，希望通過網(wǎng)點的建設實現(xiàn)對B端售后的支持和對C端市場的品牌力建設。相信這種戰(zhàn)略部署是公司決策層深思熟慮后的結果，在此送上真誠的祝福，同時也表示一定的擔心，在立邦、三棵樹和偉星新材等先行企業(yè)的路徑參考下，A公司有足夠的DNA和執(zhí)行力去實現(xiàn)自己“建筑家居系統(tǒng)服務商”的定位嗎？

是以為記！