大江東去，浪花淘盡英雄，同時(shí)卷入東海的還有前人的智慧。

玩手機(jī)，可比吃飯、睡覺都更難控制，于是眼睛的干、癢、痛問(wèn)題爆發(fā)。

如圖，出現(xiàn)了A、B、C、D四個(gè)公司，它們處境如下：

A公司：以夜明砂為主藥的某中藥口服液，用于眼科保健，兒童用也很安全，目前生意快速增長(zhǎng)；

B公司：傳統(tǒng)眼藥大品牌潤(rùn)目，目前生意相對(duì)穩(wěn)定；

C公司：德國(guó)人工淚液，跨境電商飛速增長(zhǎng)中；

D公司：國(guó)產(chǎn)人工淚液，通過(guò)分包商開展終端工作，全國(guó)50萬(wàn)家藥店雖只做了10萬(wàn)家，但規(guī)模已追平B公司，且仍在快速增長(zhǎng)中。

四家公司的管理層研究后發(fā)出了同一個(gè)聲音：我們要做品牌！

A公司要走出單一的醫(yī)院渠道，搶占藥店市場(chǎng)，所以要做品牌；

B公司看到A、C、D的快速發(fā)展，想起當(dāng)年自己廣告轟炸時(shí)業(yè)務(wù)蒸蒸日上的情景，認(rèn)定是自己的品牌老化了，所以要做品牌。

C公司也不想只在線上，流量成本太高了，有品牌就是流量，所以要做品牌；

D公司看著還未來(lái)得及開發(fā)的剩余藥店，還有線上的滾滾人潮，眼睛都紅了?！拔乙銎放?，品牌比分包模式賺得多！”

市場(chǎng)上回蕩著四家公司的吶喊——

我們要做品牌?。?！

這時(shí)候，就要撿回前人的智慧了。

領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)做品牌，說(shuō)的是目標(biāo)。

我們要像可樂、SK-II那些偉大的品牌一樣傲立市場(chǎng)，且基業(yè)長(zhǎng)青。而在前人的智慧庫(kù)中，做品牌至少有三種：

A.做品牌=做品牌定位

同仁堂是最好的中藥，云南白藥的止血的心智，王老吉的怕上火喝王老吉……

B.做品牌=科特勒的營(yíng)銷管理

這是一個(gè)簡(jiǎn)單流程描述，關(guān)鍵是消費(fèi)者有什么“重要而未被滿足的需求”嗎？

通過(guò)整合營(yíng)銷的方法去滿足它！

推薦：科特勒《營(yíng)銷管理》

C.做品牌=HBG品牌大滲透

→品牌獨(dú)特性、渠道大滲透、營(yíng)銷大滲透

關(guān)鍵：品牌是結(jié)果，品牌忠誠(chéng)度已死，消費(fèi)者很花心……（推薦：《非傳統(tǒng)營(yíng)銷》）

美國(guó)比我們?cè)?0年走上了營(yíng)銷科學(xué)之路。在市場(chǎng)發(fā)展的不同階段，產(chǎn)品、消費(fèi)者、終端、媒體相互作用，共同發(fā)展，推動(dòng)大家逐步認(rèn)清規(guī)律。

就像隨著技術(shù)的發(fā)展，從“地心說(shuō)”到“日心說(shuō)”，再到“大爆炸說(shuō)”一樣，不是簡(jiǎn)單的對(duì)錯(cuò)，是解釋范圍的問(wèn)題。最終表現(xiàn)為你追逐某個(gè)說(shuō)法能獲得成功的概率。

因?yàn)轭櫩鸵恢痹谘葑冎?，用昨天的?guī)律去應(yīng)對(duì)明天的顧客，成功概率低是可預(yù)期的。

創(chuàng)始人或者管理層承受著股東的巨大壓力，導(dǎo)致混淆需求和欲望。

需求指一旦滿足后，動(dòng)機(jī)就消失。比如吃飽了飯就不再想吃，睡飽了覺就不再想睡。

欲望則是滿足后動(dòng)機(jī)更旺盛的那種，比如吸毒、資本增殖、有些人玩手游……

當(dāng)我們把營(yíng)銷看成科學(xué)時(shí)，就要把欲望變成需求，一步一步踏踏實(shí)實(shí)地走，不要幻想那些超低概率事件。

回歸到顧客層面（演講視頻），真正地關(guān)注顧客的遷徙行為，并緊緊地跟上去。

那么在這個(gè)旅程中，你就會(huì)不經(jīng)意的和營(yíng)銷的藝術(shù)性撞個(gè)滿懷~

低概率的爆發(fā)不是算計(jì)出來(lái)的，就像正在捐課桌椅的俞敏洪。