比如，微軟在PC時(shí)代提出了偉大的愿景“讓每個(gè)家庭，每張辦公桌上都有一臺(tái)電腦”，這個(gè)目標(biāo)把微軟帶上了2000年代的市值巔峰。

隨后的10年，起碼在發(fā)達(dá)國(guó)家微軟的愿景實(shí)現(xiàn)了。但也發(fā)現(xiàn)每張辦公桌上可以沒(méi)有電腦，但不能沒(méi)有智能手機(jī)。在進(jìn)入移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，微軟明顯慢了下來(lái)，收購(gòu)諾基亞，手機(jī)端Windows....沒(méi)有了方向的盲目努力帶來(lái)的只有股價(jià)和品牌價(jià)值的節(jié)節(jié)倒退。

薩提亞接任CEO后提出重拾靈魂精神，而這個(gè)靈魂就是讓每一個(gè)人和每一組織都能獲得強(qiáng)大的技術(shù)，即技術(shù)全民化。

如今的微軟已經(jīng)重回巔峰。

騰訊，創(chuàng)立于1998年，2003年第一次發(fā)布公司愿景“創(chuàng)一流的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。2005年，騰訊發(fā)布2.0版本“最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”。到2019年3.0版本提出“用戶為本，科技向善”。因此，每一階段的調(diào)整都是跟隨時(shí)代的脈絡(luò)以及業(yè)務(wù)發(fā)展而變化。

這些年埃森哲、愛(ài)立信等企業(yè)都在重新定義自己的愿景、使命和價(jià)值觀，期望能夠在新時(shí)代煥發(fā)新的活力。

如此來(lái)說(shuō)，使命、愿景、價(jià)值觀不僅僅等同于企業(yè)文化。更是企業(yè)品牌的核心內(nèi)涵，更以及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、運(yùn)營(yíng)管理的頂層規(guī)劃。

我們?cè)俜珠_(kāi)來(lái)談?wù)?，先?lái)看看使命。

使命也可以理解為創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)的初心，也就是為啥要?jiǎng)?chuàng)業(yè)？?jī)?nèi)心深處的“why” 。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)就是“理想”。

以IBM為例，藍(lán)色巨人使命是“改變世界，促進(jìn)人類(lèi)進(jìn)步”。

過(guò)去的110多年，IBM助力阿波羅登月任務(wù)、發(fā)明個(gè)人電腦、創(chuàng)造了電子商務(wù)的概念，提出打造智慧的地球…如今IBM利用人工智能應(yīng)用于醫(yī)療健康的輔助診療，解決人類(lèi)醫(yī)生匱乏和不均衡的問(wèn)題。

雖然前進(jìn)的道路并不一帆風(fēng)順，但是IBM具有挑戰(zhàn)不可能為可能的傳統(tǒng)，相信藍(lán)色巨人在未來(lái)的某一天終將回到舞臺(tái)中央。

再來(lái)看看這些優(yōu)秀企業(yè)的使命：

Salesforce“我們開(kāi)發(fā)軟件，將企業(yè)與客戶緊密相連”；谷歌“整合全球信息，供大眾使用，使人人受益”；特斯拉“加速世界向可持續(xù)能源的轉(zhuǎn)變”...

這些公司之所以成為巨頭，受到大眾的青睞、擁有超高的品牌價(jià)值離不開(kāi)“大抱負(fù)”。

好了，看到這大家想說(shuō)，都是大公司才有大使命，我們初創(chuàng)企業(yè)談恢弘的未來(lái)合適嗎？

我認(rèn)為只要心中有理想，并持續(xù)努力，終有實(shí)現(xiàn)的一天。

3. 愿景

如果說(shuō)使命是講情懷，那愿景就是實(shí)打?qū)嵉南胱龀墒裁矗繕?biāo)是怎樣的。而這個(gè)目標(biāo)不是1年2年，而是長(zhǎng)期10年甚至100年的目標(biāo)。

比如前面提到了企業(yè)愿景中說(shuō)的要成為全球領(lǐng)先者，那么路徑是什么？分解到每一年的目標(biāo)，以及需要從哪些方面努力？

以我們國(guó)家的愿景舉個(gè)例子。

“實(shí)現(xiàn)中華民族的偉大復(fù)興”這句話不是空談的口號(hào)，而是有兩個(gè)100年具體實(shí)現(xiàn)計(jì)劃以及N個(gè)五年計(jì)劃。從政治、經(jīng)濟(jì)、民主、文化、法制、外交、軍事、生態(tài)等多個(gè)領(lǐng)域制定了行動(dòng)綱領(lǐng)，因此越來(lái)越多人認(rèn)為這個(gè)目標(biāo)是有可能實(shí)現(xiàn)的，并為此而不懈的努力。

公司也一樣，如果要成為全球技術(shù)領(lǐng)先的公司，那么必須在哪個(gè)領(lǐng)域、哪項(xiàng)技術(shù)、服務(wù)哪些客戶、解決哪些問(wèn)題，需要有多少技術(shù)專(zhuān)利、多少研發(fā)人員..

有的公司因此將愿景表達(dá)的很接地氣，很清晰具體。比如阿里的愿景，“到2036年，服務(wù)20億消費(fèi)者，創(chuàng)造1億就業(yè)機(jī)會(huì)，幫助1000萬(wàn)家中小企業(yè)盈利”。

也有些企業(yè)更喜歡對(duì)外談的宏觀一些，但是大眾相信他們有計(jì)劃去實(shí)現(xiàn)。

比如蘋(píng)果公司的“制造世界上最好的產(chǎn)品”，大疆的“成為持續(xù)推動(dòng)人類(lèi)進(jìn)步的科技公司”。

無(wú)需多說(shuō)，大家知道他們確實(shí)是這么做的。

4. 價(jià)值觀

優(yōu)秀的公司把價(jià)值觀視為企業(yè)的DNA，融入到員工一言一行以及對(duì)客戶的承諾上。

華為的價(jià)值觀是：以客戶為中心，以?shī)^斗者為本，長(zhǎng)期堅(jiān)持艱苦奮斗，堅(jiān)持自我批判。

我們看到了，華為人身上確實(shí)有這種特質(zhì)。

再來(lái)看看IBM的價(jià)值觀，現(xiàn)在是創(chuàng)新為要、成就客戶、誠(chéng)信負(fù)責(zé)。不過(guò)，在IBM的百年發(fā)展中，價(jià)值觀演變也經(jīng)歷了三個(gè)階段。

我們簡(jiǎn)單來(lái)看看郭士納接掌IBM后的變化。

當(dāng)時(shí)公司陷入了困境，甚至有媒體認(rèn)為IBM“一只腳已踏進(jìn)了墳?zāi)埂?。阻礙IBM發(fā)展的正是曾經(jīng)引領(lǐng)其制勝的公司文化，例如，“尊重個(gè)人”理念已演變?yōu)樯莩薜膯T工福利，演變成了人人都可以說(shuō)“不”；“追求卓越”理念，演變成了過(guò)度追求內(nèi)部流程的復(fù)雜性和完整性，甚至不惜犧牲企業(yè)運(yùn)作的效率；“服務(wù)客戶”理念，也因?yàn)槠髽I(yè)的市場(chǎng)壟斷而被淡忘，變成傲慢和自我中心。

針對(duì)當(dāng)時(shí)IBM企業(yè)文化中的突出問(wèn)題，郭士納提出了IBM新的價(jià)值方向，力爭(zhēng)取勝、快速執(zhí)行、團(tuán)隊(duì)精神。核心是以客戶為導(dǎo)向。

為把新的價(jià)值觀貫徹到底，一系列行動(dòng)措施包括“熊抱計(jì)劃”（Operation Bear Hug）。要求IBM高級(jí)管理班子中的50位高管，每人在三個(gè)月內(nèi)至少拜訪5位重要客戶，并且每位高管的直接下屬，也都要做同樣的事，完成后每人必須遞交一份1-2頁(yè)的書(shū)面報(bào)告。

這一行動(dòng)成為IBM文化變革的第一步，推動(dòng)了IBM文化向以客戶為中心的方向轉(zhuǎn)變。新的文化、新的價(jià)值觀，帶來(lái)了新氣象，并引領(lǐng)IBM很快擺脫困境，公司盈利水平迅速提升。于是，大象開(kāi)始翩翩起舞。

在彭明盛年代也鼓勵(lì)全球員工參與重新定義價(jià)值觀的活動(dòng)（value jam)，取得了非常好的效果（這里不展開(kāi)了）。

最后我們來(lái)簡(jiǎn)單說(shuō)說(shuō)如何提煉愿景、使命、價(jià)值觀。

如果剛開(kāi)始接觸或者是還不清晰用什么方法來(lái)提煉的時(shí)候，可以和外部專(zhuān)業(yè)的咨詢機(jī)構(gòu)合作，通過(guò)一些專(zhuān)業(yè)的方法來(lái)推進(jìn)，同時(shí)能獲取第三方客觀的建議。企業(yè)內(nèi)部的人員更了解自身業(yè)務(wù)，因此也需要參加，共同組成項(xiàng)目小組來(lái)執(zhí)行。

如果是之前已經(jīng)有非常成熟的體系，現(xiàn)在僅僅是升級(jí)，可以HR/品牌等團(tuán)隊(duì)合作，共同引導(dǎo)內(nèi)部討論和提煉。

不少企業(yè)的使命和愿景大多來(lái)自企業(yè)創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)，有的甚至是老板想好了讓員工背熟了就行。

但常常的結(jié)果是員工不理解，執(zhí)行不到位。如果能讓員工參與到了解、討論的過(guò)程，對(duì)于打造內(nèi)部企業(yè)文化以及員工作為品牌宣傳大使有著極其重要的作用。

內(nèi)部討論有了結(jié)論之后，有些企業(yè)還會(huì)引入廣告公司，做文案打磨以及企業(yè)形象的重新設(shè)計(jì)。

朗朗上口slogan 容易讓人記住并樂(lè)于傳播。

比如1961年，時(shí)任美國(guó)總統(tǒng)約翰.肯尼迪曾經(jīng)發(fā)表一項(xiàng)著名呼吁“10年內(nèi)要將人類(lèi)送上月球，再平安的接回來(lái)” 。

如果肯尼迪是某公司的首席執(zhí)行官，按照現(xiàn)在最流行的說(shuō)法，他大概會(huì)說(shuō)“我們的愿景是成為太空工業(yè)的全球領(lǐng)導(dǎo)者，使命是幫助人類(lèi)登上月球，戰(zhàn)略目標(biāo)是通過(guò)創(chuàng)新，團(tuán)結(jié)全體員工來(lái)實(shí)現(xiàn)航天創(chuàng)舉…” 

哪個(gè)說(shuō)法更激動(dòng)人心，引起遐想？很顯然第一個(gè)，短短一句話就動(dòng)員了數(shù)百萬(wàn)美國(guó)人為之奮斗了整整10年。

說(shuō)了這么多，還是只談了點(diǎn)皮毛，企業(yè)文化、公司長(zhǎng)期戰(zhàn)略不是3000字就能清楚，也不是簡(jiǎn)單開(kāi)一次會(huì)就有結(jié)論。不少公司甚至花1-2年的時(shí)間來(lái)充分的調(diào)研、探討、共創(chuàng)。

最終，愿景、使命、價(jià)值觀的達(dá)成不僅是要在內(nèi)部建立了共識(shí)，也不是刷在墻上或者寫(xiě)在公司網(wǎng)頁(yè)上就完了，而是扎扎實(shí)實(shí)地通過(guò)產(chǎn)品、服務(wù)、社會(huì)責(zé)任來(lái)一一體現(xiàn)。