一年52周，每周都要總結反思。

我之前試過365天每日記錄，一段時間后覺的不合理。我們不是每天都有啟發(fā)，刻意為了總結而每日就失去了意義。

成長在于有感而發(fā)。我們以每周的維度記錄，即不虛度，也能勾勒出成長的點線面。每周的點滴串起每月的連線，每月的連線交織出成長的方方面面。

我一般會按照產(chǎn)品經(jīng)理的本職、商業(yè)管理的興趣、個人成長的期望展開三方面的復盤。偶爾夾雜一些不符合三者的其他，很合理。

這是10月的第四周總結。

01 產(chǎn)品經(jīng)理的本職

產(chǎn)品本職是要提升對產(chǎn)品的理解，加深自己對用戶、需求、功能、項目的理解。

01 探索型需求的決策依據(jù)

工作中會遇到很多探索型的業(yè)務，那種能做好就持續(xù)做、做不好也沒問題的需求。

實際工作中，我們的做法有兩種，要么灰度的做，先看看部分用戶的反應；要么全量的做，直接拉滿看效果。

兩種做法的目的一樣，都是看用戶的態(tài)度，前者看率，后者看數(shù)。前者的核心是精準篩選用戶，后者的核心是擔憂用戶反饋。

在相對成熟的產(chǎn)品中，做法往往會選擇前者，開閘控制流量，采用精準的ABC測試，用小范圍的用戶完成需求校驗。

但在早期或者數(shù)據(jù)體系不完善的產(chǎn)品中，做法最好選擇后者，因為會面臨一個問題：如果數(shù)據(jù)不好，怎么辦？

確定是需求本身的問題嗎？會不會覺得用戶樣本選錯了？相信驗證的已經(jīng)充分了嗎？這些問題沒有答案，結果往往是再試一次。

所以，小公司或者小產(chǎn)品對待新事物，最好的做法就是糙大快猛的全上，用效果開到最大的數(shù)據(jù)做決定，這就是做決策的安全依據(jù)。

畢竟，決策影響的是資源和時間，都誤不得。

02 目標導向代表著崗位成熟

產(chǎn)品經(jīng)理的工作都圍繞著目標進行，無論是OKR導向還是KPI導向。

這就造成了產(chǎn)品經(jīng)理的交付，往往都對應著一個需要完成的數(shù)據(jù)指標?；蛘哒f，能不能達到指標就是產(chǎn)品經(jīng)理工作合格的證明。

小到一個頁面的轉化率設計，大到一個活動的參與指標，都需要保證有足夠的利益觸點完成符合數(shù)據(jù)核算。

聊到這，我們也就明白了——現(xiàn)在的產(chǎn)品策劃、迭代更新，其實都是基于目標的倒推設計，很少再有基于初心的理念設計。

這算本末倒置嗎？我認為不算，這恰恰說明產(chǎn)品崗位的成熟，開始解決業(yè)務的發(fā)展問題。能解決業(yè)務問題的設計，就是好設計。

初心理念適合在草創(chuàng)初期，大家懷揣著夢想，不計較收入回報的為夢大干一場。但這種做法需要兩個前提：有機會、有沖勁。

現(xiàn)在還有機會嗎？現(xiàn)在有沖勁的人在哪里呢？這倆問題各有各的答案。

03 帶人 = 基礎模板+個性化

帶人常常有一些誤區(qū)，比如要把別人培養(yǎng)成跟自己一樣。我常這樣。

也由此帶來了很多反思，我這肯定是不對的，每個人的性格、想法、理念都不一樣，沒必要偏執(zhí)的就得如何如何。

我看一個產(chǎn)品經(jīng)理寫的年度總結時，說到了這點——帶人不要用一個模板塑造人。很好很對。

但我想了想，這句話說對了后面的一半，前面還是得模板化。即帶人 = 基礎模板+個性化。

一個產(chǎn)品經(jīng)理或者職場人，先要成為一個合格的崗位本職人員，再加上個性化的方向，才是相對完善的成長方式。

就跟學數(shù)學一樣，總得先把微積分線性代數(shù)學好，再往細分領域里探索。站在帶人的維度，就是不能讓小朋友放任自流，有些方面要持續(xù)敲打。

即，個性化發(fā)展解決的是發(fā)展上限問題，基礎模板解決的是發(fā)展下限問題。在成長上，兩者確實缺一不可。

02 商業(yè)管理的興趣

產(chǎn)品是公司商業(yè)形式的載體，公司的意志通過產(chǎn)品表現(xiàn)出來。產(chǎn)品經(jīng)理就是執(zhí)行商業(yè)意志的中間人角色。因此，懂商業(yè)是產(chǎn)品經(jīng)理躍遷的必備技能。

01 把手弄臟，深入業(yè)務

這周聽到一個案例，用戶發(fā)現(xiàn)每天在微信群里最活躍處理問題的是老板本尊。然后我想到了孟巖對話南添時說了把手弄臟的做法。

我理解把手弄臟的意思是不要脫離業(yè)務，要持續(xù)的深入和感知，保持自己決策的敏感度。

站在產(chǎn)品經(jīng)理的職業(yè)發(fā)展上，雖然越往上越偏向于拆解目標和PPT匯報，我是覺得還是要做一些執(zhí)行的事情。

短期來看這樣確實很費時間，在日常工作中的優(yōu)先級有限，但至少在執(zhí)行中能看到團隊的狀態(tài)和他們對業(yè)務發(fā)展的期許。

一個好的老板不能遠離用戶，至少在確信產(chǎn)品穩(wěn)定發(fā)展之前。

02 唯一的商業(yè)形態(tài)

商業(yè)形態(tài)，在產(chǎn)品框架搭起來的時候，就已經(jīng)確定了。

舉個電商的例子，為什么有淘品牌，沒有拼多多和京東出來的品牌呢？

這個問題是基于平臺的角度提問，看似發(fā)散，但如果放到業(yè)務中，就有確定的答案。

京東的核心是自營，是平臺擔保、無理由退貨，這個時候品牌不重要。因為京東承擔了品牌的信任背書。

同時因為自營肯定會精選SKU，也就造成了普通玩家不可能通過京東售賣再依靠銷量成為品牌。

即使有這樣的能力，也是京東的貼牌代工廠自營模式。大型渠道一般都這么玩，好市多、沃爾瑪、711都是大量的自有品牌。

拼多多的邏輯是低價，用戶根本不在乎什么牌子，品質也不需要好，價格足夠低就行，這種只看價格的模式造成了品牌根本無所謂。

品牌的核心是附加價值，有了附加就有了價格冗余，就不是低價商品了，在拼多多也就失去了競爭力。

淘寶的本質是商業(yè)地產(chǎn)，只是一個平臺，商家賣的還是自己的貨，商家還可以采購淘寶的流量來吸引到更多的人。

用戶在淘寶跟店鋪發(fā)生的交易行為，這個行為本身就是在增加商家的信任度，久而久之自然就產(chǎn)生了習慣。

用戶也愿意支付習慣附加價值，由此帶來了品牌效應。所以淘品牌的出現(xiàn)是必然的。

再看看抖音快手，可能跑出來品牌嗎？是的，他們也是商場流量的邏輯，用戶買的是達人或店鋪的商品。

直播呢？直播要分開來看，因為各自的玩法不一樣，老羅薇婭走的是京東邏輯，我?guī)Ь褪俏冶硶?。也有一些素人直播矩陣來帶貨，這個時候就是商品價值的邏輯。

所以說，商業(yè)形態(tài)在產(chǎn)品框架搭起來的時候就已經(jīng)確定了。但問題是，剛開始的時候，我們想不清楚、看不到這個可能性，然后不斷試出來這可能的唯一方向。

03 個人成長的期望

注意力經(jīng)濟的時代，我們沒多少時間顧得上自己的成長了。這不對。

01 選擇權與被選擇權

推送、推薦，種草、下單，我們沿著別人的思路，完成了他們期望的操作。如果不是送貨上門的實際商品，我們甚至懷疑遇到了電信詐騙。

短視頻的智能推送、圖文信息的智能推薦。我們看的書是樊登推薦的，我們看的劇是小片片解說的，我們看的視頻是算法喜歡的。

算法說產(chǎn)品經(jīng)理火熱，我們點了點詳情，轉行0門檻月薪過五萬的課程就來了。我們的期望變高了，我們的行為變懶了。

這種被選擇，讓我們慢慢的失去了主動選擇的權力。但問題是——現(xiàn)實世界是主動選擇的過程。

我們上哪個大學，我們找誰當女朋友，我們?nèi)ツ膫€公司上班，我們從事什么樣的崗位，這些都需要我們好好思考，給自己一個答案。

沒有答案，沒有時間思考答案。也許，我們的人生決策也離被選擇的時候不遠了。真可怕。

愿作為個體的我們，早日覺醒 ~

祝好 ~