在平臺上，跟競爭對手做數(shù)字營銷的你死我活的競爭，其實(shí)一錢不值！

比如做抖音，搞小紅書，很多品牌相信，只要足夠努力，只要足夠讓利，就能在競爭中戰(zhàn)勝對手，撐下來，最終就一定能等到屬于自己的回報(bào)。

怎么撐下來呢？就是不怕juan，愿意juan！

比如說，每天都要求自己發(fā)一個短視頻，甭管看得人多不多，做多了，自然就知道怎么做了，自然就有粉絲了。賬號起來了，粉絲多了，貨就賣出去了。

再比如，咬牙把自己產(chǎn)品的價格降下來，一開始哪怕放棄利潤，也要先把流量和關(guān)注養(yǎng)起來，后面再慢慢賣更多貨，把利潤找回來。

還比如，自己沒流量？找KOL幫忙帶貨，開始哪怕多花點(diǎn)錢，只要慢慢讓KOL幫忙炒熱了知名度，

紅利雖然沒了，但只要勤奮，總能分到一杯羹。

這樣的想法聽起來是不是很耳熟，而且很勵志，但這些想法太有毒了！

吃得苦中苦，方為人上人？

錯！吃得苦中苦，一生都吃苦！

這早已經(jīng)不是一個通過簡單充分競爭，就能吃掉競爭對手一家獨(dú)大的時代了。數(shù)字營銷領(lǐng)域更是做不到。

在抖音這樣的平臺上，這種幻覺往往會迅速轉(zhuǎn)化為一套非常具體的模仿行為。只要某個賬號或某種內(nèi)容形式突然跑出來，整個市場就會在極短時間內(nèi)完成復(fù)制。

比如小楊哥火了之后，幾乎所有人都見過那樣一個階段：大量賬號開始對著鏡頭吼，刻意制造搞笑或是沖突，主播演戲互懟，情緒拉滿，以博人眼球。形式上很像，但沒有能復(fù)制成功的。

同樣，模仿東方甄選的董宇輝的人不少，但賬號能活過是三個月的都寥寥無幾。

我們常常被建議：找準(zhǔn)一個火了的賽道，模仿成功者，然后你也能成功！這種建議沒有價值，無論是對個人還是對企業(yè)，覺得在數(shù)字營銷上做模仿能實(shí)現(xiàn)成功，都是極度危險的幻覺！

但是，我們曾經(jīng)都信過“吃得苦中苦”呀！同樣，我們也信過“先競爭 → 再做大 → 最后賺錢” 這套線性邏輯，所以，我今天特別想講的，是這套線性邏輯從來就不成立！

為什么“競爭-做大-賺錢”的線性邏輯不成立

首先，賺錢不一定需要做大。我們隨便看一個例子。比如，麥當(dāng)勞。

在我們的印象中，麥當(dāng)勞應(yīng)該是先已經(jīng)壟斷了美國的快餐零售，然后才成為牛股的吧！也就是說，我們應(yīng)該都以為麥當(dāng)勞是做大了之后才賺錢的吧。

并不是，麥當(dāng)勞是在1965年上市的，上市的時候，門店只有700多家，而全美各個地區(qū)都有各種品牌的漢堡店和炸雞店，麥當(dāng)勞完全不具備壟斷能力，更沒有市場支配能力。在7年后的1972年，它的市盈率被炒到了83倍，但那個時候仍然不能說能壟斷美國的快餐市場。

當(dāng)然，更重要的是，1965年上市時候的麥當(dāng)勞，既談不上大，也談不上強(qiáng)，但商業(yè)模式已經(jīng)足夠強(qiáng)，而且它也已經(jīng)很賺錢。在當(dāng)時的美國，餐飲行業(yè)的企業(yè)要想上市，難如登天。若不能證明很能賺錢，不能證明商業(yè)模式的足夠先進(jìn)，根本就不可能上市。

其次，做大也不一定賺錢。這樣的例子更是不勝枚舉。比如做顯示器面板的京東方，基本上世界第一，應(yīng)該具有一定的壟斷能力了，但是利潤……還有xx車行業(yè)、光 福 產(chǎn)業(yè)，也是規(guī)模巨大，世界級別的老大，但是從賺錢上來看，凈利潤是正數(shù)的企業(yè)，好像就一兩家。

還有美團(tuán)，足夠大足夠強(qiáng)了吧，基本上它的競爭對手沒它大，但是一旦跟它搶市場，它也馬上吃癟，利潤馬上也成了負(fù)數(shù)。

為什么它們不能靠做大賺錢呢？因?yàn)殡m然它們能做大，但是它們無法形成對市場的壟斷。它們都處于極度對稱的市場中。一旦有新的玩家進(jìn)入，就會帶走客戶，分走利潤。

宏觀上熱熱鬧鬧，烈火烹油，微觀里卻財(cái)務(wù)吃緊，利潤堪憂。數(shù)字營銷行業(yè)更是如此。

現(xiàn)在網(wǎng)上各大平臺，本質(zhì)上都是極度對稱的市場，而且比線下市場更要對稱很多倍。

所謂極度對稱，就是在一個市場里，參與者之間在關(guān)鍵能力、信息、工具和機(jī)會上的差異，被壓縮到了幾乎可以忽略的程度。

當(dāng)所有人都在同一時間看到同樣的“成功樣本”，并且可以幾乎無成本地模仿時，任何一次成功，都會立刻變成行業(yè)平均水平。

再往下，是進(jìn)入門檻的極度對稱。

做內(nèi)容這件事，進(jìn)入門檻已經(jīng)低到不能再低。一部手機(jī)、一個賬號、一點(diǎn)時間，就可以入場。你不需要拿牌照，不需要重資產(chǎn)投入，不需要長期訓(xùn)練。

這就導(dǎo)致一個結(jié)果：

只要這個領(lǐng)域看起來還能賺錢，就一定會不斷有新玩家涌入。

說白了，就是你再juan，不停juan，隨著時間推移，你很快也只能走到最多比競爭對手強(qiáng)那么一丁點(diǎn)微乎其微的程度。這些幾可忽略不計(jì)的一丁點(diǎn)優(yōu)勢，絕對沒有可能轉(zhuǎn)化為勝勢。

更何況，這個市場還不是一個只有競爭對手參與的市場，它還有莊家，就是平臺。平臺會把費(fèi)用（或者可以說是一種廣告稅）的水準(zhǔn)，壓榨到剛好讓行業(yè)的平均水準(zhǔn)只能微利甚至無利的情況為止。就算是這么強(qiáng)大富裕的美團(tuán)，競爭對手一進(jìn)來，它也不得不投入大量營銷費(fèi)用以及大量促銷費(fèi)用，利潤立即就成為負(fù)數(shù)。所以，“即時零售”的贏家，最后是騰訊字節(jié)以及一眾手機(jī)廠商，而不是美團(tuán)淘寶京東，因?yàn)榍罢哔嵉搅舜罅亢笳邽榱恕按蚣堋倍坏貌惶统鰜淼馁M(fèi)用。

你越j(luò)uan，就要出越高的廣告費(fèi)，也就是向平臺交了越多的廣告稅，你不會勝出，勝出的只是平臺。

硅谷投資界傳奇，彼得·蒂爾，他有一句話說的特別刺耳，但也特別振聾發(fā)聵的話：“競爭是給失敗者準(zhǔn)備的。”（“Competition is for losers.”）

牛?，從來不是競爭來的

我們以為的成功，往往被描繪為戰(zhàn)勝各路武林豪強(qiáng)之后，在華山之巔上笑傲江湖。

其實(shí)真要是這樣，也早已經(jīng)遍體鱗傷，得連滾帶爬地下華山了。哪有不掛彩的爭斗？殺敵一千自損八百那是常態(tài)。

真正的牛?，從來不是競爭來的。

而是從第一天開始，就在做一件事：

逃離競爭。

就像麥當(dāng)勞，它一開始就跟別的快餐店不一樣，從一開始就在想辦法避免競爭。

在上世紀(jì)五十年代，美國街頭的餐飲競爭其實(shí)已經(jīng)非常激烈了。漢堡店并不少，路邊餐廳、家庭餐廳、小酒館，幾乎每條公路旁都有。按照“競爭思維”，麥當(dāng)勞完全可以做的事情是：把漢堡做得更好吃一點(diǎn)，把環(huán)境搞得更溫馨一點(diǎn)，或者價格再便宜一點(diǎn)，然后在同行中拼。

但它沒有這么做。

麥當(dāng)勞從一開始思考的，就不是“我怎么打敗其他餐廳”，而是一個完全不同的問題：

有沒有辦法，讓我根本不需要參與這場競爭？

于是它做的第一件事，就是把“餐廳”這件事，徹底重新定義了。

在那個年代，餐廳意味著什么？

意味著菜單復(fù)雜、現(xiàn)點(diǎn)現(xiàn)做、服務(wù)員點(diǎn)單、顧客等待、體驗(yàn)因人而異。每一家餐廳都在這些維度上競爭：誰服務(wù)更好，誰菜更多，誰環(huán)境更舒服。

麥當(dāng)勞反過來，把這些全部砍掉。

它極端壓縮菜單，只保留少數(shù)幾樣標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品；它取消了服務(wù)員，改為柜臺自?。凰褟N房變成了一條流水線，把做飯這件事工業(yè)化；它不追求“好吃到驚艷”，而是追求“每一家、每一次，都一模一樣”。

在這個選擇背后，其實(shí)是一種非常清醒的判斷：只要我還在“味道、服務(wù)、環(huán)境”這些維度上和別人比，我就永遠(yuǎn)處在競爭之中。

于是麥當(dāng)勞主動放棄了“餐廳”這條賽道，轉(zhuǎn)而開辟了一個全新的東西——標(biāo)準(zhǔn)化快餐系統(tǒng)。

接下來第二步，是更關(guān)鍵的一步。

麥當(dāng)勞并沒有把自己當(dāng)成一家“開更多店的餐廳公司”，而是把自己定義為一個“可以被復(fù)制的商業(yè)系統(tǒng)”。

它真正關(guān)心的不是某一家店生意好不好，而是：這套流程，能不能被一個普通人、在任何一個城市、用幾乎同樣的方式復(fù)制出來。

這就是特許經(jīng)營模式的本質(zhì)。

當(dāng)別的餐廳還在比誰的廚師更厲害、老板更勤快時，麥當(dāng)勞已經(jīng)把競爭的維度，從“單點(diǎn)對單點(diǎn)”，拉升到了“系統(tǒng)對系統(tǒng)”。

你可以再努力，但你無法復(fù)制我的流程；

你可以再用心，但你無法復(fù)制我的效率；

你可以再好吃，但你無法復(fù)制我的一致性。

從這一刻開始，麥當(dāng)勞面對的，已經(jīng)不再是街角的其他餐廳，而是一個完全不同的世界。

再往后，它又做了一件極其重要、但經(jīng)常被忽略的事。

麥當(dāng)勞并沒有把自己長期的核心競爭力，放在“漢堡”上，而是放在了選址和地產(chǎn)上。

它控制黃金地段，控制人流入口，控制“你能不能出現(xiàn)在消費(fèi)者路徑上的第一選擇”。這一步，讓競爭變得更加不對稱。

你可以模仿它的菜單，可以模仿它的裝修，甚至可以模仿它的流程，但你進(jìn)不了它已經(jīng)占據(jù)的位置。

到這里，麥當(dāng)勞已經(jīng)徹底完成了逃離競爭。

它不是通過“在競爭中贏”，而是通過改變競爭發(fā)生的方式，讓大多數(shù)潛在對手，連上場的資格都沒有。

所以，當(dāng)我們今天回頭看，會誤以為：

麥當(dāng)勞是因?yàn)椤摆A了競爭”，才成為巨頭。

但事實(shí)正好相反。

它之所以能成為巨頭，恰恰是因?yàn)樗谧钤绲臅r候，就沒有把自己放進(jìn)那場同質(zhì)化競爭里。

這個邏輯，放到今天的數(shù)字營銷中，其實(shí)一模一樣。

如果一個品牌要從零開始做抖音賬號，它不應(yīng)該問：

• “什么內(nèi)容最容易火？”
• “這個選題有已經(jīng)成功的先例了嗎？”

而是問：

“如果這個領(lǐng)域只有一個人能長期講清楚，那個人是不是我？”

“我選的這個講故事的方法，是不是沒有人曾經(jīng)做過？”

你有沒有發(fā)現(xiàn)這樣一種現(xiàn)象：

同樣一個話題，換個人講，你就是不想聽。不是因?yàn)樗f得更“完整”，而是因?yàn)椋?/span>

他的解釋方式，已經(jīng)占據(jù)了你的認(rèn)知心智。

這類賬號：更新頻率不一定高，爆款也不一定多，但一旦發(fā)內(nèi)容，就有確定性轉(zhuǎn)化。

因?yàn)樗麄円呀?jīng)不是“內(nèi)容供給者”，而是認(rèn)知入口。

你可能還發(fā)現(xiàn)了另外一些個人或者企業(yè)的賬號

粉絲不到 1 萬，播放量也不高，但年收入穩(wěn)定在數(shù)十萬甚至百萬級。

常見于專業(yè)領(lǐng)域，比如咨詢、B2B 服務(wù)、醫(yī)療、法律、企業(yè)服務(wù)等。

為什么？因?yàn)樗麄冎鲃臃艞壱?guī)模，換來了：高認(rèn)知、高信任、高權(quán)威，因此也就獲得了高轉(zhuǎn)化和高定價權(quán)。

這些例子，恰恰不是說明了他們更能競爭，而是說明了他們更能避開競爭。切入少有人走的路，反而走出一條大路！

“爆款方法論”基本上都是把人帶溝里

因此，千萬不要迷信什么“爆款方法論”。這些方法論一旦總結(jié)出來，就意味著它已經(jīng)在“juan”的流水線上，被無數(shù)人模仿，然后把所有人的利潤都壓到最低。

爆款從來都沒有方法論！

什么：選題公式、開頭鉤子、情緒結(jié)構(gòu)、爆款拆解等，這些不是爆款方法論，只是讓你的內(nèi)容還能留在牌桌上的東西。它們算不上虛假，但是若你只知道它們，你仍然在溝里爬不出來。

而其他的什么讓你幾天就能成為下一個小楊哥、董宇輝的課，那不都是扯淡嗎？

這些人的成功沒有公式，也沒法復(fù)制。

你越復(fù)制他們，離成功越遠(yuǎn)。你的獨(dú)一無二，才能讓你成功。開辟新賽道吧，成為階段性的唯一！

真正的護(hù)城河在哪里

晨星的商業(yè)護(hù)城河分析方法完全可以用在數(shù)字營銷上。擁有這些護(hù)城河的營銷，可以獲得真正意義上的勝勢。

第一，無形資產(chǎn)：品牌、心智位置、解釋權(quán)

在數(shù)字營銷中，無形資產(chǎn)對應(yīng)的不是“l(fā)ogo”，而是：在用戶的腦子里你是誰，你代表什么。

典型表現(xiàn)是：

• 同一個話題，只有你講“對味”；
• 用戶會說：“這個問題，只有你講我才信”；
• 你的內(nèi)容被當(dāng)作“原始版本”，而不是信息來源之一。

這就是心智里的品牌護(hù)城河。模仿者可以講同樣的知識講同樣的內(nèi)容，但無法復(fù)制那種“被信任”的根基。

第二，轉(zhuǎn)換成本：不是粉絲數(shù)，而是“斷層感”

在內(nèi)容營銷里，轉(zhuǎn)換成本不是“取關(guān)麻煩”，而是：一旦不看你，用戶會覺得自己少了一塊認(rèn)知拼圖。

高轉(zhuǎn)換成本賬號，通常具備幾個特征：

• 內(nèi)容強(qiáng)系列化、強(qiáng)上下文；
• 方法論是遞進(jìn)的，而不是碎片的；
• 用戶已經(jīng)習(xí)慣你的“思考路徑”。

這類賬號最明顯的特點(diǎn)是：用戶不是“刷到就看”，而是“等你更新”。

這和平臺算法關(guān)系不大，和內(nèi)容結(jié)構(gòu)關(guān)系極大。當(dāng)用戶一旦形成這種依賴，其他賬號即使講得“也不錯”，也很難被替代。今天，小紅書里面涌現(xiàn)了一些派別，就是秉承這個思想。

第三，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)：內(nèi)容本身變成“場”

在數(shù)字營銷中，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是：用戶之間的互動本身，開始成為內(nèi)容的一部分。

典型表現(xiàn)包括：

• 評論區(qū)比視頻還好看
• 老粉會“替你解釋”“替你懟人”
• 新用戶通過評論區(qū)理解你的價值觀

這類賬號，往往會形成一種隱形圈層：

• 創(chuàng)作者圈
• 共創(chuàng)者圈
• 某種價值觀共同體

一旦形成，后來者就很難復(fù)制。因?yàn)樗麄儚?fù)制的是內(nèi)容形式，而你已經(jīng)擁有的是關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這在抖音、小紅書、B站上都大量真實(shí)存在。

第四，成本優(yōu)勢：不是團(tuán)隊(duì)大，而是你“天然就會”

這是在內(nèi)容行業(yè)里被誤解最多的一條護(hù)城河。

真正的成本優(yōu)勢，從來不是：人多、發(fā)得多、剪輯快。

而是：你輸出這些內(nèi)容，幾乎不需要額外消耗意志力。不僅僅是你特別感興趣，還因?yàn)槟阌绕渖瞄L。

舉幾個非常現(xiàn)實(shí)的例子：

• 行業(yè)老兵講行業(yè)內(nèi)幕
• 創(chuàng)業(yè)者講真實(shí)踩坑
• 專業(yè)人士講一線決策邏輯

別人要查資料、寫腳本、反復(fù)推敲，你只是在“復(fù)盤自己的人生經(jīng)驗(yàn)”。

結(jié)果就是：你 30 分鐘一條、別人 5 小時一條、長期下來，你還能保持穩(wěn)定表達(dá)，這是一種極難復(fù)制的結(jié)構(gòu)性低成本。

第五，有效規(guī)模：主動不做大，反而更賺錢

這是數(shù)字營銷里最反直覺、但也最值錢的一條護(hù)城河。

有效規(guī)模在內(nèi)容領(lǐng)域的體現(xiàn)是：

你的內(nèi)容，對大多數(shù)人來說是“沒用的”。

聽起來很危險，但恰恰是好事。

因?yàn)檫@些內(nèi)容足夠細(xì)分，但又足夠有深度。

典型場景包括：

• 高客單咨詢
• B2B 服務(wù)
• 專業(yè)培訓(xùn)
• 決策影響型內(nèi)容

這些賬號往往有幾個特點(diǎn)：粉絲不多、播放量不高、但轉(zhuǎn)化極穩(wěn)、客單極高。

原因很簡單：這個市場，本來就只能容納少數(shù)玩家。

你不需要“做給所有人看”，你只需要“被對的人看到”。在這種情況下，規(guī)模不是目標(biāo)，排他性才是護(hù)城河。

把五條合在一起，我們會得到一個非常清晰的結(jié)論。

在數(shù)字營銷領(lǐng)域：

• 沒有護(hù)城河的品牌，越做大，競爭越激烈
• 有護(hù)城河的品牌，哪怕不大，也能持續(xù)賺錢
• 模仿型營銷，注定被拉回完全競爭
• 獨(dú)特型營銷，才有定價權(quán)

所以真正的問題，從來不是：“這個內(nèi)容能不能火？這個廣告能不能爆？”

而是：

“如果這個打法或者這個賽道真的跑通了，它會把我推向更激烈的競爭，還是把我?guī)щx競爭？”

這個問題，決定的是你做內(nèi)容是消耗自己，還是在積累長期資產(chǎn)。

競爭真的一文不值，我們所有的努力，都應(yīng)該是把自己帶離競爭！