之前重點分析瑞幸的增長模式，也涉及星巴克、霸王茶姬、Lululemon。從這幾萬字里，我提煉出三個增長趨勢：

1、效率vs品質(zhì)，極致兩極化的增長策略

人類社會和商業(yè)世界的發(fā)展，目前在很多領(lǐng)域出現(xiàn)了明顯的兩極化趨勢：要么極致效率，要么極致品質(zhì)。

如果是按照這個游戲規(guī)則，瑞幸絕對是首選追求效率。

本質(zhì)上他們是互聯(lián)網(wǎng)公司，是大數(shù)據(jù)公司，商業(yè)模型必須要算明白，這個事才能成。這是基礎(chǔ)，產(chǎn)品品質(zhì)、品牌、服務都是圍繞著極致效率去服務的。

不要看瑞幸會去講自己的咖啡豆，獲過什么獎，這都是傳播手段。如果追求品質(zhì)口感，他們的全自動咖啡機肯定是做不到的，這是做咖啡的基本邏輯；如果追求服務感受和調(diào)性，他們幾乎沒有獨立空間感。

什么是真正有品質(zhì)的咖啡品牌？

只能是獨立的精品咖啡店，絕對沒辦法大規(guī)模開店。因為：

1）咖啡工藝本來就是慢的，操作程序很多，差異化的口感是在咖啡豆本身、烘焙深淺、溫度、氣壓等方面才能感知出來，而且需要是經(jīng)常喝的人感受更明顯。

2）咖啡的情調(diào)就在這個復雜和緩慢的過程，給人沉浸和治愈的感受。

但是按照這個模式，咖啡館賺不到錢的。

有這個需求的客人少，而且都是周末來，一待就是半天，導致翻臺低。再加上選址不能太偏否則沒有生活情調(diào)，所以房租高...這些原因最后就會導致利潤低，本質(zhì)上就是錢的流轉(zhuǎn)效率太低了。

因此高品質(zhì)的咖啡館或品牌，也算是一種定位，但這個品類特點決定了很難賺錢，而且不可能做大。

星巴克為什么收入和利潤下滑？

原因在這里也能看出，既沒有極致效率，也做不到好的品質(zhì)，屬于中間地帶，要啥沒啥。

一杯咖啡30塊，其實也喝不出好壞的區(qū)別，而且咖啡館里人多，座位也不舒服，得不到什么好的服務，和獨立咖啡廳的環(huán)節(jié)沒法比。尤其是在瑞幸的對比下，這個不上不下的感覺就更明顯。

這個邏輯能延伸到其他行業(yè)，比如中式快餐。

像老鄉(xiāng)雞這樣的品牌，類似食堂的角色，方便、衛(wèi)生，也不貴。這個定位就需要各個環(huán)節(jié)都很快，尤其是出餐。所以會有預制菜，才能保證效率。

預制菜多了之后，發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在給飯館好評，會說：有鍋氣。

這基本上就是預制菜的反義詞，顧客吃起來肯定感受是更好的，但犧牲的就是效率。不僅顧客要等的時間會長，商家制作的時間也長、成本高，所以只適用非連鎖的小館子，這也是效率和品質(zhì)的選擇。

有沒有效率和品質(zhì)兼顧的品牌或供給呢？

有，但非常少見。而且也會犧牲一些其他的要素。

案例就是山姆，完全符合電商一直在追求的多快好省，大包裝商品、更好的品質(zhì)、更多的選擇、選購也方便，這么看基本上效率和品質(zhì)都兼顧了，這已經(jīng)是非常難得和優(yōu)質(zhì)的案例。

這個商業(yè)模式要成立，肯定要犧牲其他的要素：

1）有會員費，這是門檻就卡掉大部分人；

2）位置偏，地理位置不方便，而且自己沒車就更不方便。

2、專業(yè)vs大眾，劃分增量市場

在某個領(lǐng)域更專更深研究的群體，一定是少數(shù)，這是概率的邏輯。

我們每個人對自己接觸的絕大多數(shù)領(lǐng)域，都是很泛很表面的了解，甚至有很多錯誤的認知。

這就是為什么科學和大眾幾乎也是反義詞，為什么會有科普這項工作，為什么一旦媒體變得大眾化，就會有很多偽科學。從早期的公眾號到現(xiàn)在的抖音視頻號，都在體現(xiàn)這個規(guī)律。

在瑞幸這個案例上，體現(xiàn)在用戶群體的選擇，以及對這個群體需求的洞察。

嚴格意義上的咖啡就是那幾個經(jīng)典款，在中國的真實受眾很小，只有少數(shù)精英群體才會買單，可以認為是比較專業(yè)的咖啡愛好者。

定位這個人群，瑞幸不可能做大，市場太小?？Х蕊嬃匣馕吨辉倜闇蕦I(yè)咖啡愛好者群體，整個受眾市場大了很多。

這樣的延伸案例有很多。

比如始祖鳥vs駱駝的沖鋒衣，前者受眾群體太小，雖然購買能力強，但天花板也擺在這里；后者基本上把年輕大眾都籠絡進來了。

這里的專業(yè)和大眾，是相對來說的，這里的專業(yè)也不是指專門的技能高超，而是需求或特點的專精。

想要理解這件事，就必須要對中國社會有基本的了解。

比如經(jīng)常坐飛機的1億人，就是專業(yè)群體，收入更高也更商業(yè)，所以在機場投放商業(yè)廣告就特別精準。

再比如，看書的人就更專精，因為從全中國視角看，一年能認真看幾本書的人絕對是少數(shù)，所以做聽書的工具，就拿到了大眾市場。

3、MVP先行，科學增長的必經(jīng)之路

大部分關(guān)注瑞幸的時候，已經(jīng)至少幾千家店了，初具規(guī)模，雙飛輪模型也很容易理解。

但回溯他們成長的過程，才發(fā)現(xiàn)早期做的MVP是真正有價值，對我們有啟發(fā)的。這就是飛輪運轉(zhuǎn)的起點，冷啟動的方式。

1）近水樓臺，先在神州總部大堂的賣咖啡，跑操作流程和數(shù)據(jù)模型。這也是為什么瑞幸先做白領(lǐng)的原因，一方面自己熟悉，另一方面MVP第一波用戶就是白領(lǐng)。

2）后來再推廣時，主要分區(qū)域開外賣店，成本低，但也完全可以驗證單店模型，也可以積累用戶數(shù)據(jù)和選址效果。

這個MVP的驗證方式，是科學做增長的最好方法。

否則幾個做租車的高管團隊，怎么做咖啡品牌？

招募有成功經(jīng)驗的人也沒用，因為他們要做的是創(chuàng)新模式，去打掉的也是相對空白的市場和人群需求，只是必須要做到極致才行，所以MVP就是幫助創(chuàng)始團隊找感覺的最好方法。

還想到一個好玩的MVP，粗暴有用。

蒙牛的創(chuàng)始人牛根生，在創(chuàng)立艾雪（Aice）這個冰淇淋品牌時，是拿了之前蒙牛的配方，但不確定東南亞用戶是不是喜歡，所以就想做MVP。

如果按正常思路，這個MVP就是小規(guī)模生產(chǎn)+小規(guī)模投放。

但他的方法是直接從中國空運過來，直接在當?shù)刭u。省去了生產(chǎn)環(huán)節(jié)，更節(jié)省了時間，靈活又有用的MVP落地方案。