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在現(xiàn)實的生活當中，我們更多的聽到的是關于市場部的成功的案例。比如寶潔公司的戰(zhàn)略市場部，又比如可口可樂的市場品牌策劃。
而關于失敗的案例，比如柯達，他們會說是因為產(chǎn)品選擇的錯誤。或者像諾基亞歸咎到不知道什么地方去了，像他們CEO最有名的一句話“我們什么也沒做錯，但是我們被淘汰了”。
這些失敗聽起來好像跟市場部都沒什么太大的關系，更多的時候都歸咎于新產(chǎn)品賺的太少，而老產(chǎn)品賺的特別多，所以就失敗了。
例如柯達的數(shù)碼相機，又或者諾基亞的智能手機。
像我今天這樣說“成功未必是市場部的功勞，但失敗卻一定是市場部的責任”可能不少人都未必認可。
但好在，今天這樣一個時代是一個思想多元的時代。我們每一個人有沒有自己獨到的見解并不重要，關鍵是要創(chuàng)造一種讓別人有自己獨到見解的氛圍。
這個世界上資源肯定是有限的，所以不可能所有的人都能夠獲得財務自由。然而從思想的角度來講，資源可能是無限的，所以至少大家可以先獲得思想上的自由再說，哈哈哈哈。
今天這個世界上最成功的公司可能是蘋果，在中國可能是抖音。
關于蘋果的成功很顯然很多人也未必有共識。有人說它是源自于產(chǎn)品創(chuàng)新，有人說他是源自于商業(yè)模式的創(chuàng)新（我說的是最早的關于音樂播放器的那個成功的能力）。當然后面的關于蘋果手機的，也許大家會有相對更加一致的看法。
總體來說，大家都很難否認喬布斯在其中的作用。在喬布斯身上，到底是研發(fā)的因素居多？還是營銷創(chuàng)新的優(yōu)勢居多呢？也不好說。所以很多人把蘋果歸類到科技創(chuàng)新的企業(yè)，或者是用戶價值創(chuàng)新的企業(yè)，或者是商業(yè)模式創(chuàng)新的企業(yè)。
而抖音顯然更復雜了。無論是它的創(chuàng)新手段，還是創(chuàng)新的商業(yè)模式，或者創(chuàng)新的營銷，都有可圈可點之處。
所以從這個角度來講，也許“成功未必是市場部的功勞”這句話認可度要高一些，或者說成功有更多的人愿意分享其中的功勞。
大家更容易覺得成功是群體共同合作的結(jié)果，而不是哪個單一的部門價值創(chuàng)造的結(jié)果。
對了，補充一下，事實上市場部的界定，我們可以用德魯克的觀點來進行描述，因為德魯克說企業(yè)的任務就是創(chuàng)造顧客。
企業(yè)創(chuàng)造顧客的方法通常有兩種：一種叫做創(chuàng)新，另外一種叫做營銷。而支持創(chuàng)新的，我們可以認為是研發(fā)部門，他們總是造出當前世界上還沒有的新產(chǎn)品。
而營銷只是把現(xiàn)在已經(jīng)有的合適的產(chǎn)品送給合適的人，這大概就是一個營銷匹配的邏輯，在這個過程中負責這個任務的就是市場部。
比如像寶潔，寶潔其實賣的都是一些同質(zhì)化的產(chǎn)品，盡管他們每一個產(chǎn)品都標記出了自己的獨特之處。能夠用營銷的方法創(chuàng)造出偉大的品牌，是非常非常非常的厲害。
就像可口可樂，雖然它的配方是保密的，但它能夠贏得市場，明顯并不是靠配方，而是靠市場部的創(chuàng)新營銷能力。
當然作為一個從市場部成長起來的營銷人，我們今天不是為了講“成功不是市場部的功勞”，主要其實是為了講“失敗一定是市場部的責任”。
這實際上是從另一個方面來強調(diào)市場部的重要性。
事實上用另外一個更籠統(tǒng)的說法就是，當大勢滾滾而來的時候，站在風口上的豬也可以飛起來。所以，成功取決于有沒有站在風口之上。
但是當一個公司已經(jīng)起飛之后，已經(jīng)成為某個領域的數(shù)一數(shù)二之后，居然又失敗了，那這個責任就是一定要追究到該負責的人那里去。而這個人通常情況下一定是市場部。
因為市場部是研究消費者。所有的事情在消費者那里其實都可以看到端倪，看到發(fā)展，看到終局。
而如果市場部沒有看到端倪，沒有看到發(fā)展，沒有看到終局，那么一定是犯了以下幾種錯誤。
當中的第一個錯誤，叫做概率賠率上限，而最后一個錯誤也叫做概率賠率上限。哈哈哈哈，開個玩笑。
現(xiàn)在先來畫一個象限，X軸是概率，Y軸是賠率，那么我們就有了ABCD四個象限，分別是:高概率高賠率高，頻率低概率，低賠率低概率和低賠率高概率。
營銷者的特點就是常常容易被高賠率事件所吸引，而相對來說忽視概率的高低狀況。
其實卡尼曼在《思考，快與慢》里面就說過，我們有一個體驗自我，同時有一個敘述自我。
我上大學的時候某一回去看世界杯，然后大家都到超市里面去搶位置。結(jié)果那天因為占位置的問題，跟別的同學打了一架，結(jié)果世界杯踢成啥樣沒記住，光記住那個打架了。這就是我們的體驗和我們的實際記憶之間的差距。
前面本來很好看的一場球，留下了很美好的記憶，但最后因為打架而只留下了打架的極壞的記憶?？梢娢覀兘?jīng)常會注意體驗當中的高峰體驗，而會忽略相對來說比較平淡的那一部分，無視它在這部分體驗當中占據(jù)了多少的比例。就像剛剛說的看球可能占了99%的比例，但打架卻是一個高峰體驗，所以最后我們只記住了那個占了1%體驗總量的高峰體驗。
而在實際營銷的工作當中，我們也會特別重視那種高賠率的事件。比如說芬迪和喜茶的跨界合作。對于喜茶而言，他賺大發(fā)，所以我們會特別欣賞喜茶。但事實上對于喜茶而言，這一個高賠率事件，而不是一個高概率事件。
而與此相對，比方今天的歐萊雅他們建立了一個數(shù)據(jù)系統(tǒng)，幫助他們在抖音上向合適的人群投放廣告。于是他的廣告的效率得到了較大的提升。這件事情沒有特別高的賠率，所以也不引人注目，但是他改善了他的工作的概率，或者叫提高了效率，于是看到前幾年歐萊雅的銷售一直穩(wěn)步成長。
當然，在經(jīng)過了這樣一個疫情的風風雨雨之后，我們更容易看到高賠率事件帶來的巨大影響力。比如說穩(wěn)健口罩，比如說蓮花清瘟。這也會讓我們更加注重高賠率事件而忽視概率。
所以講完這一段以后，我們提出的一個結(jié)論是要重視高概率事件，而不是高賠率事件。因為高賠率事件的概率相對偏低，不容易把握，這就是營銷工作的基本功。
但是如果你已經(jīng)是獨一無二的領導者，那么當你已經(jīng)注意到高概率事件之后，那么接下來對于低概率的高賠率的事件，你該怎么看待呢？
沒錯，你是不是也忽然注意到，如果在柯達市場很好的時候，或者諾基亞市場很好的時候，有可能我們評估新的數(shù)碼相機或者智能手機這樣的項目可能就是一個低概率事件。只是如果他們成為流行，那么他們就會成為一個高賠率的事件從而顛覆領導者呢？
可能正是這種低概率、高賠率事件，也正是我們在第一階段小結(jié)、我們要基本功的時候所拋棄的那一部分。現(xiàn)在如果你是系統(tǒng)中的領導者，你就必須把你剛剛拋棄的那一部分撿回來。
真正的問題來了，我到底該怎么樣去評估，什么該撿回來，什么該真正的拋棄掉呢？
事實上，我們可以參考的就是去看這個用戶的總價值，也就是用戶數(shù)量乘以單個用戶的價值。這個價值是一次性爆發(fā)的，還是可能會持續(xù)穩(wěn)定的增長？
持續(xù)穩(wěn)定的增長，就意味著對過去的用戶價值的替代。很顯然，如果只是一次性爆發(fā)，隨后很快就會消失，那我們完全可以不必去理會。但是，如果是一個可能穩(wěn)定增長的用戶價值，那么就必須重視。
用戶價值的變化也有幾個常規(guī)的階段。比方說，用戶數(shù)量猛增而單個用戶的價值下降，是一個普及化的過程，也就是很多消費者都開始追求實惠的狀態(tài)。當這樣一種現(xiàn)實出現(xiàn)的時候，我們就知道這個時候需要提高單個用戶的價值，也就是創(chuàng)新的價值。
然后只有少部分用戶會嘗試使用新的、高價的產(chǎn)品，這一點就會成為新興的力量。
隨著新的、少部分用戶的高價值出現(xiàn)以后，再往下的可能就是品牌化。也就是通過讓消費者信賴，并且提供方便購買的方式，讓更多的人參與到這個用戶價值的分享過程當中。這個時候，人數(shù)開始擴張，而單價開始下降。
隨后，又回到我剛剛說的第三個階段，追求實惠的階段：也就是消費者總是在追求實惠、追求新品和追求品牌三個循環(huán)中，循環(huán)往復，生生不息。
所以，現(xiàn)在如果你是一個數(shù)一數(shù)二的品牌，你現(xiàn)在的消費者，是在追求實惠，還是追求品牌，還是追求新功能的消費者？你的生存狀態(tài)就決定了你下一步需要注意的方向。
當然，這個時候的操作不是按照那個循環(huán)，依葫蘆畫瓢。而是要根據(jù)真正的市場狀態(tài)，確定自己該如何升級。
換句話說，如果你是一個追求實惠的、消費者信賴的公司，那么你現(xiàn)在馬上想成為創(chuàng)新型的公司并不容易，更有可能的是你往上升一級成為一個品牌公司。
而如果你現(xiàn)在已經(jīng)是品牌公司，那么你向上或者向下兼容都有可能，這取決于你自己的偏好。
而你現(xiàn)在如果是一個創(chuàng)新公司，你馬上要想成為一個追求實惠的消費者喜歡的公司，很顯然也不是那么靠譜。更有可能的，你也是上下兼容成為一個品牌公司更可行一些。
當然，這些只是泛泛的舉例，每個公司都得根據(jù)自己的實際情況去安排自己的未來生意的道路。
更多的時候，很多公司都不考慮向下或者向上的兼容，而只是在自己的方向上繼續(xù)開拓進展。
這種選擇完全取決于企業(yè)對自己消費者的研究，而這正是市場部應該承擔的責任。不管做出什么樣的變化，其實市場部都不算失責，真正的失責其實是不變化，而公司又失敗了。
好了，我們現(xiàn)在已經(jīng)說過了，高概率、低賠率的基本功和低概率、高賠率的未來方向。當然，低概率、高賠率不完全都是未來的方向，也只是可能性。
現(xiàn)在我們要來說說，低概率、低賠率和高概率、高賠率。
從嚴格意義上來說，高概率、高賠率事件不可追求，或者說只能是在處理好高概率、低賠率事件和高賠率、低概率事件以后你可能得到的額外獎勵。而低概率、低賠率的事件則是在實現(xiàn)基本功和未來方向組合過程當中踩到的坑，也是我們優(yōu)化自己工作的重要的可借鑒的負反饋。
換句話說，市場部安排好了高概率、低賠率的基本功和低概率、高賠率的未來可能方向之后，其實就可以心安理得的拿工資分獎金了。這個時候就算公司失敗了，我們也可以認為市場部沒有責任了。
如果你看到這里，覺得市場部的功能可能和戰(zhàn)略部有了重疊的話，那也不要覺得驚訝。
因為市場部是純粹從消費者端出發(fā)的考慮，以消費者為中心或者以消費者的決策為中心來展開整個推演。而戰(zhàn)略部可能要比這個角度更廣泛，會考慮到科學技術、CEO的喜好等等方方面面。
千萬不要認為我這里說CEO的喜好是在開嘲諷。其實不是的。就像很多創(chuàng)業(yè)者都會說，價值觀更重要。比如特斯拉的CEO馬斯克就說，他“只考慮這件事情值不值得做，而不會考慮他到底容不容易成功”，就是這個道理。
這其實是市場部為一個公司規(guī)劃的時候最缺乏的東西，也是最致命的地方。而這只能靠CEO來彌補了。
事實上，市場部在研究消費者的過程當中也應該把價值觀放在首位。只是這件事情說起來有點虛，可能會體現(xiàn)在某些關于品牌的工作模型當中。但更多的時候還是有可能被商業(yè)的部分所消滅掉。
那句話是怎么說的，任何公司0到1的擴張過程當中，可能都留著骯臟的血液。現(xiàn)在說的都是在某個領域里面，已經(jīng)能排上前幾名的公司的市場部，所以相信應該不至于在價值觀上犯太明顯的錯誤。
最后，祝所有市場部的同學們在今天這樣一個不確定的世界里面，把握好概率和賠率之間的關系，分享成功的功勞，避免公司走向失敗，盡我自己的責任。
