（1）一個笑話

說的是一個人去買鳥：

問左邊的鳥多少錢，賣鳥的人說十塊錢。問為啥這么貴？賣鳥的人說它長的好看。

問右邊的鳥多少錢，賣鳥的人說二十塊錢。問為啥這么貴？賣鳥的人說它會學(xué)人講話。

問中間的鳥多少錢，賣鳥的人說一百塊錢。問為啥這么貴？賣鳥的人說我也不知道它會什么，我只知道其他兩只鳥都叫這只叫大哥，都聽這只鳥的話。

（2）劉邦

劉邦攻進咸陽居漢王，大宴群臣。劉邦說：

比運籌帷幄，我比不上張良

比帶兵打仗，我比不上韓信

比安撫百姓籌集糧草，我比不上蕭何

但是這三人都為我所用。

（3）一部小說

前段時間我又在看《東北黑道20年》，里面的主人公叫趙紅兵，就連陰鷲的李四、殺人嗜血的張岳都聽他的。張岳手下四大天王蔣門神、馬三、富貴、表哥，拿出來個個都是一方一哥，但是他們都受過張岳的大恩、給張岳跪過。但即使這樣，張岳遇到拿不定的大事，還是想找趙紅兵聊聊，不聊他吃不了定心丸。即使是急才小諸葛小北京，如果身邊沒了趙紅兵，他干啥事都覺得虛的沒著沒落。

趙紅兵勸張岳看《道德經(jīng)》，讓他要懂得仁者畏山、智者樂水，鋒太強則斷。趙紅兵勸李四資助孩子上學(xué)、到養(yǎng)老院資助孤寡老人，多積極陰德。這就是看的長遠。

趙紅兵在越南戰(zhàn)場上獨自夾著犧牲戰(zhàn)友的人頭，用手給小北京以安心，沉穩(wěn)地支持著小北京穿越雷區(qū)平安回到營地。這就是兜底。

（4）所謂的領(lǐng)導(dǎo)力

上述講了三個故事，講的都是領(lǐng)導(dǎo)力。

領(lǐng)導(dǎo)力第一核心特性就是：識人、吸引人、歷練人、人崗匹配、擰合團隊、激勵人、影響人。所以曾國藩留下的最著名的書就是《冰鑒》。

其他的核心特性：

目光長遠/有大利大格局

敢于兜底、敢干、不怕事、遇事沉穩(wěn)

其他的特性：

樂觀/自信、有韌勁

（5）所謂的領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)力：決策與決斷

很多人都希望領(lǐng)導(dǎo)英明神武、決策正確。但怎樣才能算正確的決策呢？

正確的決策一定是基于真實的、即時的、詳細的、量化的數(shù)據(jù)和情報反饋的。所以需要有反饋的組織、人才、機制。就如同我黨有特科，而國民黨的戴笠去世蔣介石大哭。

正確的決策一定基于反饋情報進行多元化看：

首先是終局思維。從長遠看肯定是真善美，從短期看則是假惡丑。一定要穿越周期，短期-中期-長期一起看。有人連棋盤格局都看不清，有人能看一步（短期），有人能看兩步，有人則能看十步（長期）。

其次是大局思維。要抓事情的主干、主路徑、主要矛盾。不要在非戰(zhàn)略路徑上消耗戰(zhàn)略精力。路徑順序，核心是抓手。打蛇打七寸，蛇挺長，但是扼住七寸，蛇都動彈不了。每個事情都有核心關(guān)鍵，抓住了，這個事情就綱舉目張、如臂使指。找到抓手后，還得找到多米諾骨牌的第一張，也就是說，什么牌推倒了，其他牌就會順著往下倒。這在一件事情上就是：哪些事是哪些事的必要前導(dǎo)動作。還是那句話：先找到抓手，然后再找到抓手的必要前導(dǎo)動作。否則，價值鏈很長，前導(dǎo)動作就很多，那么你就容易做了很多無用功無用資源無用準(zhǔn)備。

最后是全局思維。從牌局上的上下-內(nèi)外相關(guān)利益者的人性看。人性是恒定的：權(quán)錢色名利氣、虛榮、炫耀、攀比、面子...。人都是有軟肋的，人都是有各種需求各種欲望的。

有了正確的決策，其實還需要正確的決斷：

決斷的第一要義是：時機。這就是緩急。一個正確的決策，對是對，但是執(zhí)行的時機不對，那就不對。所以決斷慢了叫優(yōu)柔寡斷、決斷快了叫急躁冒進。所以說：進入時機，以及執(zhí)行的快慢節(jié)奏，很重要。我一般判斷開始時機就是：客戶有人性動機和利益動因了?？蛻魶]有動機和動因，即使很多事想明白了也不能動。有能力的人，人家是造勢。咱們能力不足，只能等勢。

決斷的第二要義是：輕重。也就是說哪些主干七寸主路徑主障礙必須重裝旅獨立團特種部隊來傾斜資源-聚焦打穿攻克。

決斷的第三要義是：取舍。根據(jù)終局-戰(zhàn)略目標(biāo)、風(fēng)險高低-回報大小、挑戰(zhàn)（資源挑戰(zhàn)-能力挑戰(zhàn)），進行動態(tài)地取舍，這就是上中下策。戰(zhàn)略戰(zhàn)略，就是戰(zhàn)什么略什么。有時候也未必是取舍，而是進退。有朋友開公司的，他問我今年他要不要裁人，我說：裁與不裁，不在于整個業(yè)界別人裁不裁人，那都是別人的事，和你不相干，你裁人與不裁人的原則只有一條，那就是：是否有安全的18個月的現(xiàn)金流。所以不要戰(zhàn)略達不成就換戰(zhàn)略，應(yīng)該是戰(zhàn)略是恒定的，而達成戰(zhàn)略的手段要常換常新，不要自己擅長什么就老重復(fù)用什么手段，不要手段和能力老恒定不變，而戰(zhàn)略老變。

（6）再談組織能力

仍然把我過去說的老話放在這里：

企業(yè)成功=戰(zhàn)略能力x組織能力

業(yè)務(wù)成功=產(chǎn)品能力x銷售能力

當(dāng)然，很多人分不清業(yè)務(wù)和企業(yè)，以為業(yè)務(wù)成功了就是企業(yè)成功了。其實業(yè)務(wù)是水企業(yè)是瓶，業(yè)務(wù)會與時俱進隨需應(yīng)變，但企業(yè)穩(wěn)定。

我一般把企業(yè)成功的責(zé)任歸屬于董事會，把業(yè)務(wù)成功的責(zé)任歸屬于經(jīng)管會。當(dāng)然，中國因為是董事長兼任CEO居多，所以董事會和經(jīng)管會往往分不清。這就是企業(yè)治理的范疇了，這是組織能力的頂層設(shè)計了。

企業(yè)由人組成，但是人的組成是很有講究的。就如同碳結(jié)構(gòu)，有的結(jié)構(gòu)組成軟的石墨，有的結(jié)構(gòu)就組成硬的鉆石。所以沒有架構(gòu)的組織是烏合之眾，是山頭團伙，而不是海陸空部隊。所以我著重再談?wù)劷M織能力。

一、組織共識向心力

愿景-定位-商業(yè)模式

文化價值觀-做事原則、心氣氛圍-士兵嗷嗷叫

目標(biāo)-戰(zhàn)略路徑

組織如果在這些課題上發(fā)自內(nèi)心地達成一致，就產(chǎn)生不了向心力。就如同天下無賊電影里黎叔講的：人心散了，隊伍不好帶了。所以需要非常多的研討-宣貫-學(xué)習(xí)-考試，在下不了決定的決策會議上，要拿這些作為決策的判斷準(zhǔn)則。這才是終局思維。

二、組織架構(gòu)

組織設(shè)計-職責(zé)權(quán)責(zé)分工邊界

崗位設(shè)計-級別-職責(zé)權(quán)責(zé)分工邊界

業(yè)務(wù)價值鏈流程-接口-標(biāo)準(zhǔn)

這設(shè)計不好，干起事來咔咔做響，內(nèi)耗成本巨高、效率巨低、結(jié)果質(zhì)量巨差。

三、領(lǐng)導(dǎo)人物和組織紀(jì)律性

上述已經(jīng)講了很多，我不贅述。但我這里還想講另外一句：紀(jì)律性。無組織無紀(jì)律那就廢了。華為當(dāng)年的市場部全部辭職大下崗再重新應(yīng)聘上崗就是紀(jì)律性。當(dāng)年王明這幫小年輕從蘇聯(lián)回國拿著共產(chǎn)國際的雞毛令箭讓毛澤東下臺，毛澤東本著大局和組織紀(jì)律性，說下就下，這就是紀(jì)律性。所以說，一個組織有沒有紀(jì)律性，非常重要。

能上能下否？

能產(chǎn)品到銷售、銷售到產(chǎn)品否？能職能到業(yè)務(wù)、業(yè)務(wù)到職能否？

能總部到一線、一線到總部否？

能國內(nèi)到國際、國際到國內(nèi)否？

能中心城市到邊寒城市、邊寒城市到中心城市否？

四、組織整合能力

組織整合-推動-檢查

需要在公司級戰(zhàn)略大事上進行專項立項-專項預(yù)算-專項責(zé)任組織-專項領(lǐng)導(dǎo)人物來落實，還得有配套的專門的PMO組織進行資源整合-整合推進-定期檢查，這是防止組織一盤散沙的重要保障手段。

五、團隊

領(lǐng)導(dǎo)團隊-管理族-項目經(jīng)理，虎將如云

骨干人才-梯隊，人才輩出

團隊需要有中腰，中腰不強，大腦袋再強，落地不了。所以管理族虎將如云，骨干人才輩出，這需要有長期的永續(xù)的繼任行動計劃。

另外，按照組織楊三角來講，第一條就是：讓不讓。很多組織的機制是：有梯隊建設(shè)機制，但沒有讓人才輩出的機制。

六、團隊成長

組織復(fù)盤-批評與自我批評-螺旋上升

學(xué)習(xí)型-與時俱進

七、信息

信息流轉(zhuǎn)-分享-共享、信息不變形宣貫

信息反饋（反饋組織、反饋機制）

組織知識沉淀

八、根據(jù)地

我黨的根據(jù)地策略非常好，既然要做一方就夯實一方。通過建立：行政組織體系（黨-共青團-少先隊、工會商會農(nóng)會-統(tǒng)一戰(zhàn)線聯(lián)盟）、軍事組織體系（地方軍-游擊隊-武工隊-赤衛(wèi)隊-婦救會-兒童團），夯實一方。

我黨的根據(jù)地策略還有一個策略就是：通過訴苦會，進行聯(lián)系群眾、發(fā)動群眾、依靠群眾。

這在企業(yè)，是典型的基層運作方式、一線運作方式、生態(tài)合作運作方式。