01 營銷人需要創(chuàng)造共識

關(guān)于營銷的底層邏輯，其實給到我啟發(fā)的是今年一次與幾位朋友的交流中，其中一位CEO朋友和我開玩笑地說，“如果要裁員，最先會考慮的就是搞品牌公關(guān)的。”問起原因是平時匯報時講的一些策略他不太理解，也沒有太多耐心去了解，其次感覺做的事情，拿出的結(jié)果比較虛。

我理解他說的是個玩笑話，反映出來的卻是一個普遍問題。

比如有一類常見狀況是，許多老板是技術(shù)/銷售/財務(wù)/創(chuàng)業(yè)出身，對營銷是略知皮毛，對品牌也是一知半解，這很正常，有了問題之后想找更專業(yè)的人來負(fù)責(zé)，出于各方面考慮，大部分會先招來一位經(jīng)理，或者招一位大廠的中層統(tǒng)管品牌公關(guān)新媒體等。

雙方開始磨合就存在著斷層，老板認(rèn)為既然花錢把人招來了那就應(yīng)該把這些事都搞定，我也沒有太多耐心去管，拿結(jié)果就是了，而負(fù)責(zé)人從專業(yè)角度和自身的成長路徑（公關(guān)、廣告或其它）來說也會有自己的路徑依賴。

營銷這活兒與其它不同的地方是，雙方嘴上說的可以是同一個詞比如說「建立品牌」，但「建立品牌」背后的含義和動作太豐富了，雙方心里想的很可能根本不是同一個事兒。

換句話說我看到過很多情況是，雙方對于營銷/品牌/公關(guān)的價值及預(yù)期并沒有在企業(yè)內(nèi)部真正達成共識！既然沒有共識，那就造成信心/信任很難建立，大家都挺難受，其實這些在最初已埋下了隱患。

上面說的只是企業(yè)內(nèi)部的一類狀況，還有其它就不一一列舉，不過造成這個普遍問題背后的因果關(guān)系，我認(rèn)為基本上都可以用一句話來概括：

因為在企業(yè)內(nèi)部缺乏共識所以缺乏信心/信任，又因為缺乏信心/信任所以導(dǎo)致焦慮，這已成為了不少管理者和營銷人的新常態(tài)。只是在今年大環(huán)境下被放大出來了。

所以這么看來，企業(yè)內(nèi)部的共識是最關(guān)鍵的。

那么營銷人可以通過怎么樣的「底層邏輯」來「創(chuàng)造共識」，這就是我梳理出「企業(yè)經(jīng)營視角的營銷方法論」的初衷：

1、WHY（企業(yè)為何生存）：企業(yè)戰(zhàn)略 = 社會問題解決方案 + 用戶 + 場景

2、WHAT（品牌如何定義）：品牌承諾 = 名稱和口號 + 關(guān)鍵詞 + 行業(yè)地位

3、HOW（營銷如何實現(xiàn)）：品效協(xié)同 = 判斷企業(yè)階段 × 可持續(xù) × 人力協(xié)同

我相信一切營銷邏輯都是建立在企業(yè)經(jīng)營之上。「企業(yè)經(jīng)營視角的營銷方法論」在實際應(yīng)用上希望能幫助身處不同崗位的營銷人和管理者在今年復(fù)雜的環(huán)境下，借助方法論的三個層次逐次梳理自身的營銷邏輯，并以最低的溝通成本與管理層達成共識，實現(xiàn)內(nèi)部正反饋。

02 WHY 企業(yè)為何生存

WHY（企業(yè)為何生存）：企業(yè)戰(zhàn)略 = 社會問題解決方案 + 用戶 + 場景

說到「企業(yè)為何生存」這個話題，可能有不少人覺得離自己很遠(yuǎn)，其實不然。

管理大師德魯克說過，企業(yè)是社會的器官。

怎么理解呢？其實就像你的身體離不開心臟、腎臟或肝臟這些器官一樣，企業(yè)是一種社會分工機制。任何企業(yè)得以生存，都是因為它滿足了社會某一方面的需要，實現(xiàn)了某種特殊的社會目的。

這就是說我們?nèi)绻_一家企業(yè)，不是說因為我們團隊很牛，所以使得我們盈利狀況很好，我們能夠把公司一直開下去。

而是社會覺得你的公司有價值，對于社會來說你值得基業(yè)長青，而且你對于社會越重要，解決的社會問題越重大，你企業(yè)的市值就會越高，越能賺到大錢。

我們來打個比方，把社會想象成一家大公司，每個企業(yè)就是這公司里的一名員工，在社會這家大公司里找到了一份工作。如果一家企業(yè)把這份工作干得不錯，始終保持成為無可替代的「骨干人才」，這就是對社會有價值，它就不會丟掉這飯碗，這家企業(yè)就能夠永續(xù)經(jīng)營。

反之，企業(yè)就會被社會這家大公司淘汰「裁員」，企業(yè)要么轉(zhuǎn)型，要么關(guān)門。

所以，弄清楚「企業(yè)為何生存」這點之后，我特別贊同《華與華方法》這本書中提出的重新定義企業(yè)戰(zhàn)略：

“企業(yè)戰(zhàn)略不是企業(yè)的戰(zhàn)略，而是企業(yè)為解決某一社會問題，為社會制定的戰(zhàn)略。企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，即組成該社會問題的解決方案?！?/strong>

我特別認(rèn)同，尤其放到所謂風(fēng)口和熱錢都不再的當(dāng)下，企業(yè)要面對的是至少在未來有一兩年，增長模式和增長速度都會和以前不一樣，這樣的定義不但能幫助我們重新審視自己所在的企業(yè)與企業(yè)戰(zhàn)略的緊密關(guān)系，而且能讓我們更深刻地理解企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營目的，從而更好地聚焦到我們自己的營銷工作上。

舉個最簡單的例子，如果你在一家牛奶公司工作，你的企業(yè)戰(zhàn)略是為社會解決放心喝牛奶的問題，那么你的營銷工作的最核心就不是去各地做公益，或者不停跟熱點，而是圍繞不同的人群滿足不同的喝奶需求，去實現(xiàn)不同的場景觸達。

所以，既然企業(yè)戰(zhàn)略要思考為社會解決什么問題，如何用最優(yōu)方案解決。那么對于營銷人來說，我們就還要再更進一步，思考這個解決方案如何能夠正確匹配到「用戶」和「場景」。

不少公司在用戶和場景的定義上容易犯兩個極端的問題：

一個極端是基于主觀的群體劃分。比如早些年好多公司都喜歡說我們定位「城市新中產(chǎn)」，到現(xiàn)在不少公司說我們定位Z世代人群。

不管出于何種理由，其實這樣主觀劃分出一個群體，認(rèn)為這個群體會喜歡自己的產(chǎn)品，往往站不住腳。基于這樣的用戶劃分去做營銷工作，也往往是沒有抓手和無效的。

這就好比一位畢業(yè)生去一家公司面試，他自我推薦說，“我籃球打得特別好，我能夠為公司組織一支球隊。”估計面試官不會被他打動，因為他是從主觀（愛好）標(biāo)準(zhǔn)出發(fā)，并沒有站在企業(yè)的招聘需求上去定義自己。

另一個極端則是過于依賴用戶調(diào)研的依據(jù)。調(diào)研固然重要，不過在一些時候調(diào)研的問題往往已經(jīng)決定了答案，所以調(diào)研可以作為啟發(fā)、參考和佐證，但最好不要作為你的依據(jù)。最好的洞察辦法是多去現(xiàn)場，實際去感受、觀察和交流。

如果沒有線下場景，我還有一個幾乎任何一家公司都可以做到的建議，就是去做客服，營銷團隊每個人輪流去做半天到一天的客服，相信對于用戶的理解很快會有比較大提升。

以上說了兩個極端，我建議比較正確的做法應(yīng)該是根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略背后的「社會問題的解決方案」到底能夠為誰解決什么樣的場景問題，來定義你的目標(biāo)用戶和場景。而找對了為用戶解決的場景問題，也就是能夠?qū)崿F(xiàn)怎么樣的成長機遇。

我們以咖啡品牌三頓半從0到1的發(fā)展歷程為例，品牌于2015年在長沙成立，當(dāng)時的定位是「研究手工飲食的工作室」，也就是說，最初的三頓半是希望從自身能力出發(fā)做些手工類的飲食產(chǎn)品，只是手工飲食這個「企業(yè)戰(zhàn)略」背后想要解決的社會問題似乎不是那么有社會價值，所能夠定義的用戶和場景也并不清晰。

換句話說，當(dāng)時的三頓半似乎在WHY這個層面并沒有令人信服和清晰的答案。

所以，盡管這個過程中三頓半做了很多「產(chǎn)品創(chuàng)新」，比如推出了夏威夷果牛軋?zhí)恰ⅠR卡龍等食品，但那時候的他們一直沒有打造出一個爆款。

直到三頓半的掛耳咖啡創(chuàng)新測試，之后再去延伸相關(guān)產(chǎn)品，如手沖壺、咖啡壺等，情況發(fā)生了變化，在這次的嘗試中，三頓半走對了，開始有了用戶復(fù)購，并且稱這些為「大滿貫套裝」（因為這套大滿貫里有掛耳咖啡、咖啡壺和杯子），解決了這些用戶使用的場景需求，就是這套到手之后，只要有熱水，就可以喝到一杯好喝的咖啡。

用戶反饋的這個理念讓三頓半團隊的企業(yè)戰(zhàn)略（社會問題的解決方案）逐步清晰，也認(rèn)識到了他們有能力能夠解決這類用戶的場景需求問題（希望只要有熱水就能喝到一杯好喝咖啡），品牌由此專注到了咖啡品類上。

而之后小罐的推出則是洞察和解決了用戶方便攜帶和隨時沖泡的問題，解決了更多咖啡場景的需求，并推動品牌走上了從0到1的快車道。

到這里為止，把第一層次的WHY基本說完了：

WHY（企業(yè)為何生存）：企業(yè)戰(zhàn)略 = 社會問題解決方案 + 用戶 + 場景

為什么我把企業(yè)戰(zhàn)略、用戶和場景歸為第一層次，因為我認(rèn)為他們?nèi)咧g是一以貫之的，而非割裂的，并且從社會需求這一視角共同回答了WHY這個命題，希望大家能明白這一點。

關(guān)于用戶和場景的話題，我在以前的交流中也收到過一些反饋，表示認(rèn)同從解決某一社會問題，為社會制定戰(zhàn)略出發(fā)去重新梳理自己的企業(yè)戰(zhàn)略，并根據(jù)解決方案去定義更清晰的用戶和場景，但是又擔(dān)心比較明確的用戶和場景會被老板認(rèn)為太「窄」，缺乏想象空間，甚至限制未來的市場空間。

所以基于這些顧慮，還是傾向于選擇用比較籠統(tǒng)或者主流的大跨度人群來作為自己的目標(biāo)用戶。

對此，我的建議是：首先，除非你已經(jīng)是成熟的大品牌，否則首要考慮的應(yīng)該是先找到一批原點人群并且站穩(wěn)腳跟，也就是說你應(yīng)該先考慮的是「立圈」，而不是「破圈」，在此之前，就擔(dān)心會限制未來的市場空間其實是沒有多大意義的。

而只有鎖定相對明確的用戶+場景才能幫助你持續(xù)專注地去為他們做產(chǎn)品/品類創(chuàng)新，也才相對更容易籠絡(luò)到一批原點人群。

其次，當(dāng)你在某一細(xì)分人群+場景上做得足夠好的時候，也會產(chǎn)生品牌的溢出效應(yīng)（最典型的就是在消費品市場）。

比如說年齡小的對比自己年齡大的某一人群及場景有憧憬，希望有新鮮的體驗或者讓別人對自己產(chǎn)生比較高端的印象，可能會選擇你的產(chǎn)品。

而年齡大的對比自己年齡小的某一人群及場景有習(xí)慣或依賴，也希望自我和身邊的人認(rèn)為自己還年輕，也可能會選擇你的產(chǎn)品。

在目前的大環(huán)境下，基于外部環(huán)境變化和內(nèi)部財務(wù)狀況，我建議多花些時間重新審視公司戰(zhàn)略是有必要的。

就像我在上面列舉的「三頓半」的案例，我相信有很多公司和「三頓半」一樣，一開始都是從自己的能力或優(yōu)勢出發(fā)去制定戰(zhàn)略，繞了彎路又交了學(xué)費，尤其在今年這樣的大環(huán)境下，圍繞企業(yè)戰(zhàn)略與品牌問題，我建議多開一些內(nèi)部對齊的務(wù)虛會，由虛到實，這樣才能統(tǒng)一思想和行動，才能發(fā)揮實效。

比如說管理團隊聚到一起，多問一下，比如說，如果這個社會沒有我們這家公司這個產(chǎn)品，會不會有什么變化？會不會造成什么樣的困擾？類似這些的問題，都會能夠幫助我們?nèi)ジ玫厮伎?，我們到底要解決什么樣的社會問題。

把這個想清楚一些，公司內(nèi)部的大的共識也有了，再到營銷的投入上大家才會更有底氣，更有信心。

說到這里，讓我們把「企業(yè)經(jīng)營視角的營銷方法論」的第一層次WHY做個小結(jié)：

WHY（企業(yè)為何生存）：企業(yè)戰(zhàn)略 = 社會問題解決方案 + 用戶 + 場景

第一層次即是原點也是初心，我這幾年看到有些企業(yè)在這個層面都沒弄清楚或者在內(nèi)部沒有達成一致，就會造成很多的無用功。

03 WHAT 品牌如何定義

接下來就來聊聊第二層次WHAT（品牌如何定義）：品牌承諾 = 名稱和口號 + 關(guān)鍵詞 + 行業(yè)地位

那么為什么是WHAT？我認(rèn)為第二層次的核心就是作為一個品牌到底要重點展示些什么。

就像我們在第一層次中先討論了企業(yè)為何生存，再重新定義企業(yè)戰(zhàn)略一樣，先聊聊我們?yōu)槭裁葱枰放疲?/strong>

可能有人會馬上說，有了品牌，我們就能從「貨找人」變成「人找貨」，在流量越來越昂貴的今天，企業(yè)有了品牌就會更有競爭力，這個不能說錯，只是站在了自我（企業(yè)）的角度。

設(shè)想一下，如果沒有品牌，當(dāng)你站在一排超市貨架前，是不是很難挑選，好像得把每個產(chǎn)品都拿起來看看？

如果沒有品牌，當(dāng)你打開App Store時，是不是不知道應(yīng)該下載哪個APP？

如果沒有品牌，當(dāng)某個產(chǎn)品出現(xiàn)問題的時候，社會是不是很難給予懲罰，我們是不是很難避開消費？

所以，我們到底為什么需要品牌？我認(rèn)為從經(jīng)營的角度和社會需求的角度來說，品牌存在的唯一理由就是「降低成本」。

因為我們都需要降低成本（用戶需要降低選擇成本，員工需要降低執(zhí)行成本，社會需要降低監(jiān)督處罰的成本），所以我們需要品牌。

而品牌的本質(zhì)，我認(rèn)為就是企業(yè)向用戶、員工、全社會這三者所做出的承諾，承諾越牢靠、越深入人心，品牌就越強，反之品牌就越弱。

身處現(xiàn)今降本增效的大環(huán)境，而老板們耐心又比較有限，我建議大家拋開過往復(fù)雜的品牌模型和陳述體系，我認(rèn)為品牌的核心要素應(yīng)當(dāng)化繁為簡，才能幫助我們在這個層面更清晰和高效地展開工作。

我建議按照品牌的本質(zhì)：企業(yè)向用戶、員工、全社會這三者所做出的承諾，其實就可以構(gòu)成品牌的三要素，理清楚這三個要素，并且利用簡單的品牌價值衡量工具如NPS（凈推薦值），幫助你與公司管理層達成共識并且展開工作，我認(rèn)為已經(jīng)夠用。

WHAT（品牌如何定義）：品牌承諾 = 名稱和口號 + 關(guān)鍵詞 + 行業(yè)地位

1、為降低用戶選擇成本所做出的承諾：名稱和口號（slogan）  

2、為降低員工執(zhí)行成本所做出的承諾：關(guān)鍵詞（Key Message）

3、為降低社會監(jiān)督處罰成本所做出的承諾：行業(yè)地位

接下來和大家分別來具體聊聊什么是口號（slogan）、關(guān)鍵詞（Key Message）、行業(yè)地位，以及如何快速找到適合自己品牌的三要素。

1、為降低用戶選擇成本所做出的承諾（品牌的定位）：名稱和口號（slogan）。

先來聊聊名稱和口號（slogan），這應(yīng)該是大家最熟悉的了，一個產(chǎn)品問世首先就得有一個名稱，以及一句口號/廣告語（slogan），這也是很多用戶對于一個產(chǎn)品的第一印象。

考慮到市面上關(guān)于怎么取名、如何一句話找準(zhǔn)定位的文章已經(jīng)有太多了，所謂定位的案例也層出不窮，這里就不贅述了，在這里我想簡單和大家聊聊一句好的口號（slogan）需要避開的兩個坑：

好的口號（slogan）不是要「說清」。

有時候會看到有些老板或者品牌負(fù)責(zé)人認(rèn)為營銷部門提出來的口號不好，原因是覺得沒有充分說清楚自家產(chǎn)品的所有優(yōu)點。

其實說清楚產(chǎn)品的優(yōu)點并不是口號的任務(wù)，很多時候一長串說得老板是滿意了，但是對于用戶來說根本記不住。比如說「人頭馬一開，好事自然來」，說清楚人頭馬本身作為一款白蘭地，在口感、技術(shù)等方面的優(yōu)點了嗎？

并沒有，但不妨礙這是條足以流傳后世的好文案，所以好的口號不是要追求「說清」。

好的口號（slogan）不是要「感動」。

有時候也會看到有些負(fù)責(zé)人覺得口號不好的理由是文字不夠優(yōu)美，都沒有感動我，怎么打動用戶呢？所以在文案上拼命想感動用戶，怎么感動怎么來。結(jié)果是，用戶是被感動了，但依然沒有選擇你。

想象一下，你創(chuàng)業(yè)做了一家露營裝備公司，你的一句口號「詩與遠(yuǎn)方」成功地把用戶感動到，讓他打開「感性模式」，想要立刻在周末走出家門，但在產(chǎn)品選擇上，他又進入了「理性模式」。

原因是「感動」并不能給消費者一個選擇你而不選擇競爭對手的理由，所以好的口號也不是要追求「感動」。

換句話說，在創(chuàng)作口號的時候，首先應(yīng)該想到你的競爭對手是誰，你做露營裝備的競爭對手不是人們不愿意出門露營，而是其它在做類似裝備的公司，所以給消費者一個選擇你的理由，如何讓他們「行動」就是關(guān)鍵。

好的口號（slogan）不是要「說清」，也不是要「感動」，而是要「行動」。

對于大多數(shù)品牌如何快速找到一個「行動」的口號，我建議一個比較簡單取巧的方法：

把品牌選擇直接呈現(xiàn)出來，給到用戶一個明確的動作指示（如人頭馬一開）。比如說經(jīng)典的「困了累了，喝紅?！埂笎鄹蓛簦h庭」都是屬于這類的不錯的口號。

此外，在讓用戶如何「行動」上，不少定位理論所推崇的「XX領(lǐng)先的XX」「XX的第一選擇」「XX就在XX」仍能發(fā)揮作用，但是局限性也很明顯，那就是如果你的產(chǎn)品在馬斯洛需求層次理論中的位置越往上，一般來說那就越不合適。

比如說如果勞力士推出一句口號是「全球銷量領(lǐng)先的瑞士手表」或者「手表就用勞力士」，先不談其它，你是不是瞬間會覺得這是一個山寨品牌？

還有特別重要的一點是，讓用戶「行動」還有一層重要的含義是讓顧客為你傳播，一句好的口號除了能達成一次傳播，還需要達成大量人對人的二次三次傳播，所以好的口號一定要足夠的口語化。

而口號是不是口語化可以放在口頭語境下去驗證，如果在口語交流中說出這口號不怎么突兀那就是合格的，比如「困了累了，喝紅?！乖诳谡Z交流中是不是很自然 ，再在比說「小黃車」「小藍(lán)杯」等等，是不是一說就特別容易記住，還特別容易在日常交流中講給別人聽，容易口口傳播，這就是有生命力的好口號。 

2、為降低員工執(zhí)行成本所做出的承諾（品牌的調(diào)性）：關(guān)鍵詞（Key Message）。

說到品牌關(guān)鍵詞（Key Message），估計有些人會不太清楚這是什么，也容易被很多公司所忽視。

比較通俗地來解釋下，關(guān)鍵詞（Key Message）和口號（slogan）比較像一枚硬幣的兩面，口號對外，而關(guān)鍵詞對內(nèi)。所以關(guān)鍵詞不會像口號一樣直接直接印在海報或者外包裝上，大部分消費者并不知曉也不需要知曉，你也可以把它理解為品牌的調(diào)性或者個性，更擬人化一些。

但是關(guān)鍵詞在公司員工的執(zhí)行上其實會發(fā)揮巨大作用，它的作用類似于提供了一個員工在執(zhí)行上都需要遵循的決策標(biāo)準(zhǔn)，并起到降低內(nèi)部執(zhí)行成本的作用。

比如說瑞幸咖啡的品牌關(guān)鍵詞是：專業(yè)、年輕、時尚、健康。

所以營銷團隊近一階段在代言人的選用上，從早先的劉昊然、譚松韻到最近的谷愛凌都是一以貫之，并在相關(guān)營銷物料上也呈現(xiàn)出了一致性，這里借用一個瑞幸咖啡的品牌代言人公式，我覺得很恰當(dāng)：

代言人=（定制新品 + TVC + 周邊 + 快閃店）× 品牌關(guān)鍵詞

需要說明的是，消費品牌的品牌關(guān)鍵詞也可以稱為（等同于）品牌精神，而對于內(nèi)容平臺來說，品牌關(guān)鍵詞也可以等同于平臺的內(nèi)容價值觀。

以新閱讀平臺樊登讀書為例，公司的品牌關(guān)鍵詞及內(nèi)容價值觀是：輕松、友善、有啟發(fā)。

從管理層到員工對這三個詞及其釋義都高度熟悉，并在執(zhí)行相關(guān)的工作上會主動遵循和對齊，在涉及到品牌管理的一系列事項中，大到是否要上線某一款內(nèi)容，小到某一篇新媒體廣告的標(biāo)題，都會以這三個詞作為首要決策標(biāo)準(zhǔn)，這就降低了相當(dāng)一部分的工作成本。

所以，我觀察到有時候一些普通消費者在看到某個品牌物料或品牌事件后會感嘆說「這不太像是XX品牌會做的事兒啊」，這種時候往往不是品牌手冊這個層面（品牌手冊等在模型的第三層次HOW）的問題（如果是用錯品牌手冊中的VI等，那很容易會發(fā)現(xiàn)，大概率不會出街）。

很有可能就是這家公司的品牌在品牌關(guān)鍵詞這個要素上的缺失，造成各個團隊在內(nèi)部執(zhí)行上容易出現(xiàn)尺度飄忽、發(fā)揮不穩(wěn)定的狀況。這就是關(guān)鍵詞的重要性。

3、為降低社會監(jiān)督處罰成本所做出的承諾（品牌的權(quán)威）：行業(yè)地位。

其實「行業(yè)地位」這個詞我原本想寫的是「定位」，不過考慮到「定位」這個詞在翻譯到國內(nèi)后產(chǎn)生了各種不同程度的理解和發(fā)展，為了避免誤解，我修改為了行業(yè)地位這個詞。

為什么會有誤解？簡單來說，目前在國內(nèi)有兩大「定位」：

一個是特勞特的「定位」，目的是在顧客心智中占領(lǐng)一個詞語（品類），又可稱為「心智定位」，屬于一種品牌傳播手段。目前國內(nèi)大部分人相對比較熟悉的「定位」理論，例如「一句話找準(zhǔn)定位」之類的其實都源于特勞特的「定位」。所以，我在品牌要素的口號（slogan）這塊談到的「定位」也基本上是屬于特勞特「定位」的范疇。

另一個是邁克爾.波特的「定位」，指的是「設(shè)計一套獨特的的經(jīng)營活動」，目的是實現(xiàn)獨特的價值、總成本領(lǐng)先和競爭對手難以模仿。邁克爾.波特的「定位」比較多屬于戰(zhàn)略的范疇，類似于設(shè)計一個商業(yè)模式，所以也可以稱為「戰(zhàn)略定位」。

所以，盡管這兩者都叫做「定位」，不但不是一個概念，還完全不是一回事。

我在第三點這部分原本想表達的「定位」比較接近邁克爾.波特的「定位」，不過為了避免大家容易誤解成特勞特的「定位」，我還是直接改成了「行業(yè)地位」，希望大家能理解。

需要說明的是，相比「口號」和「關(guān)鍵詞」，「行業(yè)地位」在使用場景上也會更偏To B一些。

舉個例子，拼多多對自己的行業(yè)地位定義是：新電商開創(chuàng)者。

它在官方網(wǎng)站、企業(yè)介紹等書面材料中都會統(tǒng)一使用這個詞，此外在領(lǐng)導(dǎo)參觀、行業(yè)交流等溝通場景中，當(dāng)介紹到拼多多是干什么的？新電商開創(chuàng)者也是不變的答案，這就是行業(yè)地位使用場景之一。

到這里為止，就把品牌的三要素都講完了，WHAT（品牌如何定義）：品牌承諾 = 名稱和口號 + 關(guān)鍵詞 + 行業(yè)地位，我們以快手品牌為例來加強一下理解和消化：

我認(rèn)為，把這三點想清楚、討論明白，也就是抓住了品牌建設(shè)的重點，配合簡單的品牌價值衡量工具如NPS（凈推薦值），就能夠幫助我們更清晰和高效地展開工作。

04 HOW 營銷如何實現(xiàn)

在把WHY（企業(yè)為何生存）和WHAT（品牌如何定義）都討論清楚之后，我們每個人在企業(yè)內(nèi)部最終總是要「拿結(jié)果說話的」，所以HOW（營銷如何實現(xiàn)）換個表述其實想說的就是我們要「如何拿結(jié)果」。

我曾看到過不少很遺憾的情況就是，老板內(nèi)心迫切想要的是西瓜（效果），而由于管理架構(gòu)和專業(yè)導(dǎo)向的原因，品牌/公關(guān)等市場營銷團隊在種的是冬瓜（品牌）。

盡管西瓜和冬瓜都是好東西，但是團隊不得不從種出來的一堆冬瓜里面挑出長得最像西瓜的來讓老板滿意，這就讓他們的工作始終很擰巴，畢竟西瓜和冬瓜在本質(zhì)上不是同一樣?xùn)|西，一次兩次可能還說得過去，但信任也很難建立，最終還是很難自圓其說。

我有位在ToB公司負(fù)責(zé)品牌的朋友最近在「如何拿結(jié)果」上就遇到一個狀況，起因是CEO突然提出希望讓他和團隊都去到一線幫助銷售，讓他很苦惱，甚至考慮要不要辭職。

我的建議是，CEO要求去一線幫助銷售，能理解是今年大環(huán)境下老板對于業(yè)績的焦慮所致，我認(rèn)為以他的能力也完全有信心可以做好為銷售賦能，但也不能就干這個，有沒有能讓雙方都滿意的解法？

我認(rèn)為最佳的解法就是「品效協(xié)同」。

首先需要說明的是，不少人都存在誤解，「品效協(xié)同」不是說在每一件事情上既做了「品牌」又做了「效果」，「既要也要」的設(shè)想往往過于理想化，且容易顧此失彼。

我認(rèn)為「品效協(xié)同」的本質(zhì)是營銷人在對企業(yè)實際經(jīng)營需求的洞察后，將一定時間內(nèi)的精力和資源分別配置在「品牌」和「效果」這兩類事務(wù)上，從而實現(xiàn)一定時間內(nèi)的「品效協(xié)同」。

換句話說，「品效協(xié)同」不是融合術(shù)，而是平衡術(shù)。

但是光說不練假把式，怎么樣實現(xiàn)品效協(xié)同從而更好拿出結(jié)果呢？

我把它拆解成三個組成部分（變量），這三個部分相乘會決定品效協(xié)同的結(jié)果量級，分別是判斷企業(yè)階段、可持續(xù)和人力協(xié)同：

HOW（營銷如何實現(xiàn)）：品效協(xié)同 = 判斷企業(yè)階段 × 可持續(xù) × 人力協(xié)同

我們一個個具體來聊。

1、判斷企業(yè)階段

什么是「判斷企業(yè)階段」？就是用企業(yè)經(jīng)營視角去判斷你所在企業(yè)當(dāng)下最緊迫的需求是什么。

比如我上面提到這位在ToB公司的朋友，在他在把品牌工作都規(guī)劃完之后，CEO希望他和團隊都直接去協(xié)助銷售，這其實說明CEO內(nèi)心中的兩點想法：

首先，他認(rèn)為企業(yè)當(dāng)下最緊迫的需求就是獲客，其次還有很重要的一點是，這也說明CEO心中對于我這位朋友還不是那么信任，或者說對于品牌能做到什么還沒有什么概念，他需要先「證明」自己。

那么這時候作為一家To B公司的營銷負(fù)責(zé)人，就應(yīng)該先去把企業(yè)最急迫的需求解決掉，需要先把獲客的通路解決掉，也需要去磕內(nèi)容，包裝案例、優(yōu)化手冊、網(wǎng)站、自媒體等等。

當(dāng)他把最緊迫的需求解決后，比如說獲客的通路暢通了，但是品牌知名度和認(rèn)知度等方面影響到銷售拿單了，還有很重要的是這時他也通過解決獲客獲得了老板的一定信任之后，再回到原有的路徑去做品牌，或者逐步提升品牌工作的投入占比，這時候的時機基本就對了。

再來看看完美日記的情況。完美日記創(chuàng)始人黃錦峰在最近一次媒體采訪中認(rèn)為，第一階段的流量打法，完美日記非常成功，做到了極致。但只會流量打法，這個企業(yè)是沒有未來的，品牌、產(chǎn)品和流量是一個三角形，只有一個風(fēng)險很大。

應(yīng)該說他這個反思是十分正確的，但遺憾的是不夠及時，完美日記已經(jīng)掉到坑里了，因為品牌投入的缺失使得公司在前幾年的紅利殆盡后后已經(jīng)遭遇到投放費用停不了、產(chǎn)品提不上價、缺乏品牌一致性等一系列難題，顯然需要花上不少功夫來「補課」。

所以「判斷企業(yè)階段」無論對于ToC還是ToB公司的營銷甚至企業(yè)經(jīng)營都同樣重要，下面是消費公司在不同營收階段的品效占比參考：

我個人認(rèn)為「判斷企業(yè)階段」其實是營銷人在對企業(yè)實際經(jīng)營需求的洞察后所作出的判斷，在提前布局品牌方面不但需要有前瞻性，在品效投入方面尤其還需要與企業(yè)管理者建立起信任。

因為今年企業(yè)面對的局面更為艱難，這不但對營銷人更對管理者提出了在專業(yè)能力以外，須有更高格局和經(jīng)營思維的要求。

有時候作為企業(yè)內(nèi)部人員盡管察覺到了問題或者需求，但受限于自身角色或者向上溝通會有「欲速則不達」的情況，我曾作為企業(yè)的營銷負(fù)責(zé)人也深有感觸。

所以當(dāng)我作為企業(yè)的品牌營銷顧問這樣一個角色，借助企業(yè)培訓(xùn)或咨詢的交流機會，我會盡力從第三方的立場來協(xié)助營銷團隊對企業(yè)管理者進行引導(dǎo)，推動事務(wù)的正向循環(huán)。

2、可持續(xù)

品效協(xié)同的第二個組成部分，也是第二個變量叫做「可持續(xù)」。

今年企業(yè)的營銷投入越來越謹(jǐn)慎，把預(yù)算省著花一定是不少人最直接的應(yīng)對選擇，甚至有人選擇不花錢，但這里會有一個誤區(qū)。

降本增效一定不是單純比誰花錢更少，哪怕你一分錢預(yù)算都不花，也一定不會是你的「免死金牌」，因為你不是在為公司免費打工，在老板的邏輯中，你的薪酬和公司雇傭你的機會（時間）成本，都是公司在持續(xù)付出的成本。

我曾經(jīng)遇到過一個朋友，他說他“已經(jīng)盡量省錢花了，甚至可以在幾乎不花錢的情況下，同樣有了一定的價值產(chǎn)出，自己做得很辛苦，但是老板還是不買賬”。所以很委屈，我很能理解。

當(dāng)你站在老板的視角，其實會好理解，因為在老板看來，關(guān)鍵點不在于你省了多少錢，或者你做得有多么辛苦，而是你產(chǎn)出的絕對值沒有達到他的期望。

所以，只是「不花錢」我認(rèn)為不對。

想要「花小錢搞一把大的」，我認(rèn)為也不對。

因為小預(yù)算往往就意味著要在各個方面進行妥協(xié)，可能還包括降低一些標(biāo)準(zhǔn)，要碰一些運氣，那么不但你要花費的時間更多，往后可以重復(fù)再復(fù)制的幾率也比較低，

而且最重要的是，從結(jié)果概率上講，往往是小預(yù)算小結(jié)果，或者是小預(yù)算中結(jié)果。

想不花錢不對，想花小錢搞把大的也不對，花大錢更不可能，那還怎么搞？

我認(rèn)為正確的解法是建立可持續(xù)的最小化模型（MVP），即剛開始小，驗證成本低，但復(fù)利驚人。

下面簡單介紹我認(rèn)為最實用的三類MVP：

1）造節(jié)

作為營銷部門策劃和牽頭「造節(jié)」這類過去屢試不爽的campaign打法，在當(dāng)下依舊是很好的機會。以雙11為例，很多人不知道2009年第一屆雙11的商品交易總額（GMV）僅為5200萬元人民幣，持續(xù)造節(jié)的復(fù)利十分驚人，并且模型一旦驗證，造節(jié)頻率的自由度也很大，如「KFC瘋狂星期四」每周一次。

此外，如果你的所在的公司產(chǎn)品是運營驅(qū)動，可以去著重發(fā)掘運營化的營銷機會，比如「懷舊演唱會直播之于微信視頻號」這類的內(nèi)容造節(jié)，會很有機會成為公司最重要的campaign。

2）造物

如果你的所在公司是消費品牌，或者是虛擬付費產(chǎn)品，可以先策劃主導(dǎo)一個限定渠道（如網(wǎng)店和社群的新品試銷）、限定期限（如品牌聯(lián)名）的新品做一次試水，這樣與其它部門和產(chǎn)品研發(fā)的協(xié)同難度是最小的，同時你也可以對新品有更大的自由度和品牌調(diào)性把控。

3）分站

什么是分站？

其實就是利用預(yù)算杠桿，進行城市試點的飽和式品牌投放，并由地推跟進閉環(huán)。這個是我過去應(yīng)用十分多次的打法，而且相比以上兩類，此打法還適用于ToB公司，我舉個曾經(jīng)咨詢過的案例來簡單說明：

上面是三類實用的MPV，供大家參考，在設(shè)計上也可以互相疊加，比如我上面剛介紹的分站打法的ToB案例，其實也疊加了造節(jié)的打法。

3、人力協(xié)同

品效協(xié)同的第三個組成部分，也是第三個變量叫做「人力協(xié)同」。

我之前也提過，不管是品牌、公關(guān)或其他，建議每位營銷人要盡可能多地去研究自家的產(chǎn)品，所有工作的前提是對產(chǎn)品和數(shù)據(jù)一定要有更深入的理解。

所以在組織架構(gòu)上，我建議保留一部分的人員在公司層面服務(wù)整體的品牌工作之外，還可以劃設(shè)一部分的人員作為品牌公關(guān)BP分別入駐到業(yè)務(wù)團隊，深入到業(yè)務(wù)中，在匯報關(guān)系上，可以向營銷Leader和業(yè)務(wù)Leader雙線匯報。

打個比方，在當(dāng)前的疫情反復(fù)之下，可以去研究下，你的用戶（消費者）是怎么想和怎么做的，用戶有可能會在哪些場景被觸動。公司的產(chǎn)品線與用戶的什么場景可以對接，本質(zhì)就是你在這個場景中要么是為用戶解決了一個剛需的問題，要么是給用戶帶來了情緒的撫慰，我們都可以去思考下，找到一些答案。

所以，人力協(xié)同就是為了在人力上，除了讓成員更深入的理解產(chǎn)品，也可以保障更好地MVP協(xié)同。

今年對不少營銷人來說都很艱難，如何拿出讓大家都滿意的結(jié)果，我認(rèn)為品效協(xié)同是一個可以實踐的方法，而能夠做到協(xié)同則需要判斷企業(yè)階段、可持續(xù)、人力協(xié)同這三個部分的配合：

HOW（營銷如何實現(xiàn)）：品效協(xié)同 = 判斷企業(yè)階段 × 可持續(xù) × 人力協(xié)同

如果其中一項實現(xiàn)程度很低甚至是零，那也會導(dǎo)致品效協(xié)同的失敗，所以是一個乘法的關(guān)系。