寫在前面的話

對(duì)于中國(guó)的連鎖咖啡市場(chǎng)而言，基于中國(guó)GDP不斷增長(zhǎng)、消費(fèi)升級(jí)，咖啡下沉市場(chǎng)滲透率提升和現(xiàn)磨咖啡價(jià)格下降等因素的影響，相對(duì)于美國(guó)等成熟的咖啡市場(chǎng)，中國(guó)現(xiàn)磨咖啡市場(chǎng)正以24.6%的CAGR的速度快速增長(zhǎng)。同時(shí)，對(duì)于現(xiàn)磨連鎖咖啡市場(chǎng)的從業(yè)者而言，面臨著“前所未有之大變局”——第三次咖啡浪潮兇猛來襲。

歷史上已經(jīng)發(fā)生的商業(yè)變局告訴我們，任何一次技術(shù)的革命或者消費(fèi)市場(chǎng)需求的改變都會(huì)導(dǎo)致行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)格局的改變。在第三次咖啡浪潮之下，新入局者獲得了和同行業(yè)巨頭或者和百年老店同場(chǎng)競(jìng)技的機(jī)會(huì)。

當(dāng)資歷不再是優(yōu)勢(shì)，勇于試錯(cuò)成為行業(yè)共識(shí)的時(shí)候，無論是資本端、還是產(chǎn)業(yè)界或者是個(gè)人投資者紛紛“躬身入局”，希望能在這一行業(yè)變局中獲得一席之地或者跨越性發(fā)展的可能。

從來只聞新人笑，那里識(shí)得舊人哭。瑞幸的新零售咖啡故事尚余音未寂，新的商業(yè)故事又紛至沓來。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，2021年上半年，M stand、Manner、瑞幸、隅田川和三頓半等多個(gè)品牌都拿到了數(shù)億元金融融資。其中，Manner在半年多時(shí)間里密集完成4輪融資、估值達(dá)到20億美元。個(gè)人投資者方面，依據(jù)市場(chǎng)研究機(jī)構(gòu)的數(shù)據(jù)顯示，2020年全國(guó)咖啡館數(shù)量達(dá)到122567家，同比增幅22.08%，而且新的投資者在追逐價(jià)值洼地的趨勢(shì)下，不斷的進(jìn)入這一領(lǐng)域。

歷史是國(guó)家與人類的傳記。英國(guó)首相丘吉爾曾經(jīng)說過：“回顧得越遠(yuǎn)，可能前瞻性更遠(yuǎn)?！碑?dāng)各路資本和個(gè)人投資者以星巴克為標(biāo)桿紛紛進(jìn)入或者將要進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的時(shí)候，希望正在閱讀本文的您能靜下心來通過本系列文字的回顧來深入了解這個(gè)行業(yè)。您可以從本系列文字中涉及到的戰(zhàn)略、CP（合伙人）、產(chǎn)品服務(wù)、用戶體驗(yàn)、供應(yīng)鏈、品牌公關(guān)和數(shù)字化發(fā)展等諸多方面來內(nèi)審自身企業(yè)的發(fā)展，幫助您少入坑！

黑格爾言：

人類從歷史中學(xué)到的唯一的教訓(xùn)，

就是沒有從歷史中吸取到任何教訓(xùn)。

希望本系列文字的閱讀沒有耽誤您的寶貴時(shí)間。

復(fù)盤星巴克：歷史給我們的啟示之01、歷史如車輪，創(chuàng)新只不過是在重復(fù)既有的故事

最近一條名為“近7層大學(xué)生評(píng)估自己畢業(yè)10年內(nèi)會(huì)年入百萬”的新聞登上了各大平臺(tái)的熱搜。在佩服本屆畢業(yè)生“初生牛犢不怕虎”精神的同時(shí)，也為自己被現(xiàn)實(shí)“毒打”的體無完膚所汗顏。支撐起這些“十年百萬年薪”的夢(mèng)想最常見的理由就是蘋果和喜茶的故事，而“我毀滅你，與你無關(guān)”的降維打擊發(fā)展方式則成為了TA們嘴角出現(xiàn)頻率頗高的語句。

如果說成為科學(xué)家是屬于80后夢(mèng)想，那么“不懂說方言”的00后的本屆青年的夢(mèng)想則變成了創(chuàng)業(yè)家。TA們接觸到的故事是：?jiǎn)探讨魍ㄟ^iPhone，全觸摸屏的設(shè)計(jì)和獨(dú)特的操作系統(tǒng)快速地征服用戶。然后通過App Store吸引無數(shù)的開發(fā)者締造內(nèi)容，重新定義新的智能手機(jī)的概念，將以諾基亞為代表的功能機(jī)送入了歷史?；蛘呤窍膊璧墓适?，聶布斯高舉“新茶飲”大旗，直接應(yīng)用原葉茶與營(yíng)養(yǎng)價(jià)值更高的冷藏奶并整合全球優(yōu)質(zhì)原材料資源直接終結(jié)了“粉末制茶”時(shí)代。這樣不按套路出牌，通過技術(shù)上的突破或者發(fā)現(xiàn)消費(fèi)品牌新的應(yīng)用場(chǎng)景就是這些有志并且有為青年實(shí)現(xiàn)“畢業(yè)10年年入百萬”的不二法門。

普通人面對(duì)這些創(chuàng)業(yè)英雄的成功會(huì)發(fā)出由衷的欽佩，驚嘆TA們抓住了屬于自己的機(jī)會(huì)，在為社會(huì)創(chuàng)造大量福址的時(shí)候，也為后來者締造了相應(yīng)的參照系。但是對(duì)于善于思索的人而言，拉長(zhǎng)歷史的軌跡，卻會(huì)發(fā)出這樣的感嘆：“歷史只不過是個(gè)車輪，現(xiàn)有時(shí)空發(fā)生的一切都會(huì)在歷史中找到類似的印記”。

20世紀(jì)50年代，整個(gè)美國(guó)社會(huì)處于戰(zhàn)后的黃金高速發(fā)展階段，在社會(huì)總需求持續(xù)增長(zhǎng)的同時(shí)，美國(guó)社會(huì)爆發(fā)了消費(fèi)品的革命。在不同的消費(fèi)品領(lǐng)域誕生、發(fā)展出了以可口可樂為代表的一系列世界級(jí)的品牌。而在咖啡館這個(gè)賽道則誕生了星巴克的傳奇。

相對(duì)于歐洲人的精致，美洲的楊基人要顯得粗狂的多。彼時(shí)的咖啡消費(fèi)市場(chǎng)以灌裝的速溶咖啡為主，非常適合工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)的噴霧干燥工藝被發(fā)明T型車流水線作業(yè)的美國(guó)人廣泛使用。大規(guī)模、標(biāo)準(zhǔn)化、追求邊際生產(chǎn)成本優(yōu)化的另外一面就是咖啡的原香被稀釋，口味平淡苦澀。而作為“咖啡界祖師爺”的荷蘭裔美國(guó)人皮特在這一背景下，立足于彼時(shí)消費(fèi)品革命的浪潮，將歐洲采用的深度烘焙方式引用到美國(guó)，咖啡豆烘焙時(shí)間更長(zhǎng)，水分充分蒸發(fā)，味道更濃郁，口感層次顯得更豐富，這和當(dāng)時(shí)市面上寡淡的咖啡口味形成鮮明對(duì)比。這給50/60年代的美國(guó)人在味覺上形成了極大的沖擊，當(dāng)然在商業(yè)上也取得了極大的成功。

 “埋個(gè)釘子”

更有趣的是，比皮特咖啡館將精品咖啡概念引入美洲大陸更重要的是，1971年三個(gè)年輕人Zev Siegl，Jerry Baldwin，Gordon Bowker受皮特咖啡館啟發(fā)創(chuàng)立的名為星巴克的品牌，并后續(xù)成功引起了一個(gè)名叫霍華德.舒爾茨的商人的注意。”

看了皮特和星巴克的誕生故事，是否有似曾相識(shí)的感覺！50、60年代的美國(guó)稱呼為“消費(fèi)品爆炸”，而當(dāng)今的中國(guó)的營(yíng)銷環(huán)境則被命名為“消費(fèi)升級(jí)”。名詞和概念的背后，可以抓住的實(shí)質(zhì)是：經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展的背景下，無論是美國(guó)的"4664"現(xiàn)象、“嬰兒潮”，還是當(dāng)今中國(guó)的信息革命，互聯(lián)網(wǎng)+，消費(fèi)升級(jí)，商家都需要抓住不斷的消費(fèi)觀念、生活方式和生活場(chǎng)景，乃至品質(zhì)需求的提升的需求，在這一趨勢(shì)下，洞察新的需求，才能開辟新的市場(chǎng)，創(chuàng)立新的品牌。

如、第三次咖啡浪潮之下，新的消費(fèi)場(chǎng)景，戶外的冷萃咖啡應(yīng)用，辦公場(chǎng)景、下午茶場(chǎng)景、乃至建身場(chǎng)景不斷被應(yīng)用開發(fā)。這樣還需要鎖定商務(wù)的第三空間嗎？如此衍生，才有Manner的性價(jià)比高價(jià)值咖啡，才有了瑞幸的新零售咖啡，才有了魚眼的創(chuàng)意咖啡。如此，創(chuàng)業(yè)者不斷的對(duì)新的消費(fèi)場(chǎng)景的洞察，才有了咖啡市場(chǎng)旺盛的生機(jī)和活力。      

最后，祝福那些還沒有被社會(huì)“毒打”得年輕人，早日實(shí)現(xiàn)自己的Flag：“畢業(yè)10年，年入百萬”。

復(fù)盤星巴克：歷史給我們的啟示之02、不是所有的合伙人都叫CP

不是所有的合伙人都叫CP

蘋果的創(chuàng)始人喬布斯之所以在中國(guó)被稱呼為“喬教主”，那是因?yàn)樽鳛樘O果創(chuàng)始人的喬布斯在被董事會(huì)趕出公司后，又以王者的姿態(tài)回歸蘋果，并通過Iphone4的成功，將蘋果帶到了一個(gè)后人很難超越的高度。

相信這個(gè)經(jīng)典的勵(lì)志故事，已經(jīng)被人廣為所知。但是很多人、特別是咖啡圈之外的朋友卻不知道星巴克的CP故事。這是一個(gè)美國(guó)版本的“Many things grow in the garden that were never sown there”故事，翻譯成中文就是“有心栽花花不發(fā)，無心插柳柳成蔭”。

正如前文所述：Zev Siegl，Jerry Baldwin，Gordon Bowker三位創(chuàng)始人在皮特咖啡館的啟發(fā)之下，在西雅圖創(chuàng)立了星巴克，主營(yíng)業(yè)務(wù)是作為皮特的經(jīng)銷商售賣從皮特的咖啡館進(jìn)貨的精品咖啡豆和咖啡器材。

注意：敲敲黑板，畫畫重點(diǎn)

01初始狀態(tài)的星巴克的主營(yíng)業(yè)務(wù)是售賣精品咖啡豆和咖啡器材，而非出售意式濃縮咖啡。

經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)決定上層建筑，價(jià)值觀和戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力決定公司的合伙人能走多遠(yuǎn)?；羧A德.舒爾茨在進(jìn)入星巴克后，選擇進(jìn)入了星巴克的零售運(yùn)營(yíng)和市場(chǎng)推廣部門，因?yàn)槭艿搅薊spresso咖啡和意式咖啡館社交氛圍的啟發(fā)決定在星巴克發(fā)展精品咖啡館。但是，胳膊拗不過大腿，星巴克創(chuàng)始人不愿意銷售咖啡飲品。戰(zhàn)略上的分歧，導(dǎo)致舒爾茨離開了星巴克創(chuàng)立了Il Giornale咖啡館。在美國(guó)嬰兒潮、消費(fèi)品大爆炸的背景下，Il Giornale咖啡館迎合了人們由速溶咖啡過渡而來的飲用習(xí)慣，店內(nèi)提供包括拿鐵、卡布奇諾等經(jīng)典意式咖啡。

如果有“上帝視角”的存在，可能會(huì)認(rèn)為星巴克3位創(chuàng)始股東的愚蠢：

453克（1磅）咖啡豆約80元人民幣，而一杯意大利咖啡的份量只有50ml，每杯咖啡約用豆8克，453克（1磅）咖啡豆可做咖啡56杯，約價(jià)值1300元人民幣。

這不是典型的西瓜和芝麻的美國(guó)版嗎？

事實(shí)如此，由于經(jīng)營(yíng)的局限性或者是美國(guó)版的“小農(nóng)意識(shí)”，三位原始創(chuàng)始人錯(cuò)失了歷史性的發(fā)展機(jī)會(huì)。讓人痛心的是：正如上文所述、黑格爾所言，人類從歷史中學(xué)到的唯一的教訓(xùn)，就是沒有從歷史中吸取到任何教訓(xùn)。由于理念和戰(zhàn)略上的分歧，類似的故事將再次在星巴克的發(fā)展歷史上重復(fù)上演。

1996年12月17日，喬布斯以“蘋果收購Next”的方式回歸蘋果，王者歸來！舒爾茨則更進(jìn)一步，通過資本并購行為，將星巴克擁有懷中。1987年，舒爾茨融資380萬美元收購了星巴克已有的六家門店，現(xiàn)在舒爾茨由足夠的投票權(quán)將自己的戰(zhàn)略在星巴克里面貫徹實(shí)施。

經(jīng)過多年的磨合，1990年，著名的星巴克鐵三角成型，霍華德.舒爾茨，奧林.史密斯，霍華德.比哈爾組成了星巴克的核心管理團(tuán)隊(duì)?；羧A德.舒爾茨以其豐富的市場(chǎng)營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)擔(dān)任董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官，作為華盛頓州的預(yù)算總監(jiān)的奧林.史密斯則執(zhí)掌財(cái)務(wù)管理大權(quán)，零售專家霍華德·比哈爾則提出“伙伴”的管理文化，為“第三空間”的形成奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

小結(jié)一下：鐵三角的形成

02霍華德.舒爾茨引入了意大利的蒸汽加壓萃取濃縮咖啡=優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品力；

霍華德·比哈爾提出了“伙伴”的管理文化，為“第三空間”的形成奠定了基礎(chǔ)=優(yōu)質(zhì)的空間體驗(yàn)；

奧林.史密斯財(cái)務(wù)的專業(yè)背景=優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管控能力和投融資管理能力。

知人者智，自知者明。初中數(shù)學(xué)告訴我們，三角性具有極大的穩(wěn)定性，但是當(dāng)鐵三角發(fā)生改變呢？

2000年，舒爾茨不再擔(dān)任星巴克CEO，原首席營(yíng)運(yùn)官奧林.史密斯成為CEO。財(cái)務(wù)背景的CEO注重EBIT和ROE，在各種經(jīng)營(yíng)數(shù)據(jù)快速增長(zhǎng)的同時(shí)，忽視了終端門店的品牌體驗(yàn)。品牌價(jià)值觀和戰(zhàn)略的改變直接在公司財(cái)報(bào)上得到了直觀的體驗(yàn)，2008年，公司凈利潤(rùn)同比下降53%，全球同店銷售首次為負(fù)。用戶體驗(yàn)下降的“第三空間”，還是星巴克嗎？

在華爾街投資者的要求下，2008年，舒爾茨再次回歸星巴克擔(dān)任CEO，提出了“激發(fā)孕育人文精神”的品牌新使命。通過放慢了門店擴(kuò)張速度、升級(jí)咖啡機(jī)，產(chǎn)品創(chuàng)新、員工培訓(xùn)和注重客戶反饋（建設(shè)My Starbucks Idea網(wǎng)站）的方式，重歸品牌的價(jià)值觀。

不是所有的合作人都叫CP！

作為經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展的參與者和旁觀者，我們見證了國(guó)內(nèi)、外很多創(chuàng)始人之間因?yàn)槔砟詈蛻?zhàn)略發(fā)展差異而導(dǎo)致的分裂。其中，國(guó)內(nèi)著名的案例有某互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)夫妻創(chuàng)業(yè)者之間發(fā)生的“公章門”事件，境外則有“800美元價(jià)格出售了蘋果公司10%的股份”的案例。

羅恩·韋恩——蘋果品牌的第一個(gè)logo的設(shè)計(jì)者，由于和喬布斯經(jīng)營(yíng)的理念不同，不認(rèn)可喬布斯的性格，并且由于蘋果公司的股權(quán)是責(zé)任制，在初代蘋果虧損預(yù)期的情況下，選擇了以800美元的價(jià)格出售了自己所有的股票。

中國(guó)的企業(yè)界有這樣一句名言：不要選擇親戚朋友做創(chuàng)業(yè)合作伙伴。原因也很清楚：基于創(chuàng)業(yè)失敗的高概率，在中國(guó)的人情社會(huì)，你創(chuàng)業(yè)失敗所導(dǎo)致的財(cái)務(wù)失敗，遠(yuǎn)遠(yuǎn)趕不上熟人社會(huì)里面“信用的喪失”。這樣合伙人的選擇也是一個(gè)技術(shù)性的問題。

成功的CP也有，如《貓和老鼠》背后動(dòng)漫史上偉大的CP存在——威廉·漢納、約瑟夫·巴伯拉。在跨越40年多年動(dòng)畫短片的制作過程中，2人的合作一共收獲了7座奧斯卡小金人的榮譽(yù)，以及5次奧斯卡提名以及1次艾美獎(jiǎng)。探討這對(duì)CP的成功，對(duì)我們的商業(yè)發(fā)展很有幫助，那就是建立在專業(yè)分工基礎(chǔ)上的、基于“友誼和伙伴關(guān)系”的信賴。具體可參閱《第3季 貓文化：以地理和經(jīng)濟(jì)的名義（7）貓和老鼠（番外篇）及后記》

復(fù)盤星巴克：歷史給我們的啟示之03、所有的生意都是“擰毛巾”，星巴克也不例外

庫克的上位意味著蘋果的平庸

先講個(gè)笑話：當(dāng)蘋果的董事會(huì)在喬布斯之后選擇了供應(yīng)鏈管理背景的庫克擔(dān)任蘋果的CEO的時(shí)候，無可否認(rèn)，華爾街的投資者在天才的接近瘋子的創(chuàng)意設(shè)計(jì)天才和平庸的工業(yè)化供應(yīng)鏈行政管理之間選擇了后者。這也在事實(shí)上說明了一個(gè)道理，天才總是劃過天際的流星，而標(biāo)準(zhǔn)化的、冷冰冰的KPI數(shù)字才是大多數(shù)生意的日常。這樣對(duì)于大多數(shù)成熟的生意而言，在毛利潤(rùn)一定的情況下，運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈管理就成為了企業(yè)管控的重要內(nèi)容，而庫克們也成為了CEO的熱門候選人。

擰的是毛巾，流出來的是血?

“節(jié)約下來的成本都是利潤(rùn)”。這是大多數(shù)企業(yè)家（主）身體力行的誓言。但是重要的是，當(dāng)教科書般的先進(jìn)生產(chǎn)方式以及創(chuàng)新性技術(shù)革新不能導(dǎo)致財(cái)務(wù)上成本的降低的時(shí)候，“干毛巾也能擰出水來“的豐田“精益生產(chǎn)”管理方式也就成為了一部分企業(yè)追求的目標(biāo)。這種以供應(yīng)商管理為核心的極致就是日系汽車品牌商和其零部件供應(yīng)商之間緊密的近乎于“托拉斯”式的供應(yīng)商管理體系。戰(zhàn)略采購合作、甚至是雙方之間的交叉持股，形成了一榮俱榮,一損俱損《紅樓夢(mèng)》式四大家族之間的關(guān)系。

這種供應(yīng)鏈管理方式優(yōu)勢(shì)很清晰，相互之間的滲透，最大限度的解決了供應(yīng)鏈管理中由于產(chǎn)銷不協(xié)調(diào)導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃不匹配的問題，同時(shí)，股權(quán)上的合作也在技術(shù)研發(fā)上的成本分?jǐn)偵蠈?shí)現(xiàn)了利益最大化。反之，多米諾骨牌效應(yīng)也是無法規(guī)避的問題，豐田的各種“門”背后重要的原因之一就是：由于供應(yīng)商的高度一體化，導(dǎo)致瑕疵產(chǎn)品在多個(gè)國(guó)家的多個(gè)產(chǎn)品上的大規(guī)模應(yīng)用。

企業(yè)存在的價(jià)值是股東價(jià)值最大化，追求ROI則是資本的天性。汽車產(chǎn)品復(fù)雜而且精密，需要優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商長(zhǎng)期持續(xù)有效的保障。豐田在長(zhǎng)期合作的基礎(chǔ)上，選擇優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商，通過戰(zhàn)略采購協(xié)議，乃至股權(quán)上的合作實(shí)現(xiàn)了優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)鏈管理。應(yīng)該說這已經(jīng)是工業(yè)化大規(guī)模生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)分工的優(yōu)秀案例，那么對(duì)于商業(yè)服務(wù)品牌追求lifestay的品牌體驗(yàn)的時(shí)候，商業(yè)品牌發(fā)展到社會(huì)性服務(wù)品牌的時(shí)候，我們的“毛巾”應(yīng)該如何擰呢？

該不會(huì)是“擰的是毛巾，流出來的是血吧”！

星巴克的供應(yīng)鏈邊界管理

很多人選擇咖啡這個(gè)行業(yè)，那是因?yàn)檠芾锩媪魈手乃嚽嗄甑募?xì)胞。星巴克的故事也同樣如此，星巴克的三位創(chuàng)始人的職業(yè)背景很能說明問題，2位老師，一位作家的職業(yè)背景已經(jīng)說明了創(chuàng)業(yè)的初衷——“把最好的咖啡帶到西雅圖”。而《白鯨記》中Starbuck這個(gè)人物的性格特征“浩瀚海洋的冒險(xiǎn)與浪漫和遨游四海尋找優(yōu)質(zhì)咖啡豆”的文化特征只不過恰好符合了三位創(chuàng)始人的內(nèi)心訴求。

咖啡館和文化人，

兩者之間，相得益彰！

當(dāng)這種企業(yè)文化上的DNA、咖啡館的人文氣息和意式濃縮萃取咖啡+“第三空間”優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)三者結(jié)合的時(shí)候，星巴克的“擰毛巾”相對(duì)豐田的標(biāo)準(zhǔn)工業(yè)化分工而言，更多的多了一些人文的情懷。更多的趨于咖啡生態(tài)上的“可持續(xù)性發(fā)展”。作為全球性的著名商業(yè)服務(wù)品牌，星巴克的供應(yīng)鏈管理已經(jīng)發(fā)展到了供應(yīng)鏈上的“邊界管理”階段。包括：上游咖農(nóng)的育品、水資源應(yīng)用和土壤管理，中游的運(yùn)營(yíng)以及各種商業(yè)合作伙伴的合作管理，以及下游各種資源的可持續(xù)回收循環(huán)利用。

星巴克先后在中國(guó)大陸投資建立了一條完整的供應(yīng)鏈體系，無論是云南的種植支持中心，還是江蘇昆山的烘焙工廠，甚至是南京西路上的首個(gè)海外星巴克咖啡烘焙工坊及臻選品鑒館以及分布在全國(guó)的眾多直營(yíng)咖啡店已經(jīng)能夠滿足中國(guó)大陸的大部分業(yè)務(wù)需求，甚至能夠?yàn)閬喬珔^(qū)域的業(yè)務(wù)提供相應(yīng)的幫助和支撐。

★ 敲黑板

這已經(jīng)是供應(yīng)鏈管理的最高階段，從原料的供應(yīng)到資源的可持續(xù)性循環(huán)利用，提供最優(yōu)的解決方法，并持續(xù)性的解決問題。

 人文的星巴克也需要擰毛巾

坊間語：錐處囊中,其末立見。星巴克首先是一家盈利性的企業(yè)，然后才是各種優(yōu)質(zhì)的大眾體驗(yàn)。當(dāng)一家企業(yè)處于危機(jī)的時(shí)候，更能看清楚問題的真相，特別是當(dāng)管理被認(rèn)為是一門科學(xué)的時(shí)候。

作為局中人，2008年的金融危機(jī)星巴克也沒有幸免。營(yíng)收下降，運(yùn)營(yíng)成本卻不斷上升，美國(guó)本土的數(shù)據(jù)是：供應(yīng)鏈營(yíng)運(yùn)成本從以往每年約7500 萬美元增加到8250 萬美元，但是營(yíng)收卻同比下滑10%。

這個(gè)任務(wù)落在了一個(gè)名叫Peter D.Gibbons的人的身上。作為“救時(shí)宰相”要提出一個(gè)完整的解決方案是比較困難的。但是要成為“糊裱匠”通過找準(zhǔn)“出血點(diǎn)”以打補(bǔ)丁的方式解決問題卻不是難事。

通過調(diào)查研究，Gibbons發(fā)現(xiàn)物流成本中有高達(dá)60—70% 的“物流外包”成本。這部分的成本上升，讓星巴克喪失了物流的主導(dǎo)權(quán)。為此，Gibbons首先通過供應(yīng)商管理，優(yōu)化了一部分供應(yīng)商，提升了“準(zhǔn)點(diǎn)率”。在解決了短期失血的問題之后，依據(jù)美國(guó)供應(yīng)鏈協(xié)會(huì)提出的供應(yīng)鏈四大模型：規(guī)劃(plan)、采購(source)、生產(chǎn)(make)和配送(delivery)將企業(yè)的內(nèi)部涉及到供應(yīng)鏈的職能管理崗位進(jìn)行了組織優(yōu)化設(shè)計(jì)，提升了供應(yīng)鏈的整體管理水平。同時(shí)，優(yōu)化了咖啡豆的配送方式，將歷史形成的烘培廠自然配送方式改為了烘培廠的就近配送。在縮短配送距離后，配送的可靠性自然提升了許多。

羅馬并非是一天建成的，對(duì)于局外人而言，世人更多看到的是分布在大街小巷的星巴克門店，更深入一步的了解則是分布在全球的9個(gè)星巴克種植者支持中心，以及依據(jù)C.A.F.E管理?xiàng)l例對(duì)咖農(nóng)的扶持公關(guān)行為。非是局中人，很難了解繁華的商業(yè)現(xiàn)象背后迷如蛛網(wǎng)的供應(yīng)鏈供應(yīng)體系。

中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)，包括華為都面臨企業(yè)的接班人問題。在笑談?shì)斣谄鹋芫€的時(shí)候，得出一個(gè)關(guān)鍵性的結(jié)論：二代們的職業(yè)背景問題是制約接班的瓶頸。《品牌是個(gè)奢侈品》、光鮮的履歷后面，造血才是問題的關(guān)鍵。要成為CEO，接班人們首先需要學(xué)會(huì)“造血”，然后才是“品牌的力量”。

復(fù)盤星巴克：歷史給我們的啟示之04、品牌！誰說星巴克不做廣告

對(duì)于連鎖商業(yè)模式而言，門店就是品牌？

前些年在做一個(gè)連鎖餐飲品牌的品牌規(guī)劃的時(shí)候，在務(wù)虛的戰(zhàn)略研討環(huán)節(jié)，很多人認(rèn)為對(duì)于連鎖餐飲品牌的商業(yè)模式而言，網(wǎng)點(diǎn)眾多的門店資源就是品牌。理由也很充分：依據(jù)品牌觸點(diǎn)理論，品牌只要獲得足夠、有效的曝光，同時(shí)基于產(chǎn)品或者服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)獲得足夠的正面評(píng)價(jià)，那么在沒有預(yù)算或者低預(yù)算的情況下，也能建立起一個(gè)優(yōu)質(zhì)品牌。

這種觀點(diǎn)的典型例證就是星巴克的“第三空間”案例。從1999年進(jìn)入中國(guó)，星巴克依靠成功的商業(yè)定位，以及優(yōu)質(zhì)的體驗(yàn)營(yíng)銷在中國(guó)這個(gè)茶文化的國(guó)度，成功的建立起了自己的社會(huì)性商業(yè)服務(wù)品牌的形象。坊間語：咖啡館只有星巴克和非星巴克的區(qū)別，就是這一成功案例的典型佐證。

復(fù)盤星巴克的品牌之路，星巴克極少有品牌方面的廣告投入，更多的是通過公關(guān)、統(tǒng)一規(guī)范的CIS、SI和優(yōu)質(zhì)的客戶服務(wù)來建立優(yōu)質(zhì)的企業(yè)品牌形象。對(duì)上面的觀點(diǎn)，與會(huì)的大多數(shù)同行和客戶都表示高度認(rèn)可，認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一規(guī)范VI應(yīng)用和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和客戶服務(wù)是建立強(qiáng)勢(shì)品牌的重要保障。

對(duì)于連鎖商業(yè)模式而言，有直營(yíng)和特許加盟的區(qū)別，而特許加盟模式又分為：股權(quán)合作模式、城市代理加盟模式、特殊渠道加盟模式和許可協(xié)議加盟模式等諸多方式。每一個(gè)招商總監(jiān)在商談客戶的時(shí)候，手上都會(huì)有一本厚厚的商業(yè)文件，讓人眼花繚亂，大呼“看的懂才怪”。令人詫異的是，同現(xiàn)在的“百花齊放”不同的是，在加入WTO之前的中國(guó)，外資進(jìn)入中國(guó)，沒有過多的模式可選，只有華山一條道：成立合資公司經(jīng)營(yíng)中國(guó)市場(chǎng)。在這樣的商業(yè)環(huán)境下，星巴克也只能在不同區(qū)域分別成立合資公司經(jīng)營(yíng)大陸市場(chǎng)。這樣商業(yè)模式的不同，決定了品牌建設(shè)方式的路線之別。

 “路線”之爭(zhēng)

路線一、直營(yíng)模式為主，以C端的消費(fèi)者為主，投資者和政府監(jiān)管者為輔；

路線二、加盟模式為主，B端的投資者是重要的溝通對(duì)象。

國(guó)慶期間熱播的電視劇《絕境鑄劍》說明了路線問題對(duì)于蘇維埃的重要性意義。同樣，連鎖模式中的直營(yíng)和加盟的區(qū)別卻讓連鎖企業(yè)的品牌建設(shè)出現(xiàn)了原則性的方向性差異。

您所服務(wù)的品牌是什么模式呢？又該選擇什么樣的品牌建設(shè)路線呢？

直營(yíng)的星巴克和加盟的麥當(dāng)勞廣告開支對(duì)比圖

麥當(dāng)勞和肯德基為代表的加盟發(fā)展模式，加盟商和潛在的投資者是品牌主溝通的重要對(duì)象，同時(shí)基于快餐行業(yè)產(chǎn)品迭代的速度需要不斷的廣告投入以維持和獲得足夠的消費(fèi)者。反之，作為生活方式品牌的星巴克，更為注重場(chǎng)景空間的消費(fèi)和情感的體驗(yàn)。這樣咖啡的門店資源作為營(yíng)銷和獲客的重要渠道，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，營(yíng)造輕松而且溫馨的社交氛圍就成了品牌建設(shè)的重要方式。反之，寶潔為代表的大規(guī)模廣告投入、特別是硬廣投入則不是連鎖服務(wù)品牌建設(shè)的重點(diǎn)。

品牌之基：社交屬性“第三空間”體驗(yàn)感的成功販賣

基于中國(guó)的國(guó)情，進(jìn)入中國(guó)的星巴克選擇了先聯(lián)營(yíng)注冊(cè)合資公司，然后視市場(chǎng)成熟情況和政策環(huán)境逐步回收股權(quán)的方式獲得了大陸市場(chǎng)的控制權(quán)。但是，值得注意的是，無論是在合資公司時(shí)代，還是在完全直營(yíng)時(shí)代，在商業(yè)合作協(xié)議中，星巴克咖啡公司都明確約定擁有星巴克品牌的所有權(quán)。區(qū)別在于：對(duì)于店面運(yùn)營(yíng)的建議權(quán)和決定權(quán)的不同。但是，值得幸運(yùn)的是，復(fù)盤星巴克品牌在中國(guó)大陸的發(fā)展歷史，在不同的發(fā)展階段，無論是特許經(jīng)營(yíng)模式，還是股權(quán)合作的發(fā)展模式，不同的投資方在“第三空間”的品牌定位方面取得了高度的一致，并“身體力行”盡最大可能的推進(jìn)實(shí)施。

星巴克的合資史：

華北地區(qū)與漢鼎亞太合資成立北京美大星巴克咖啡有限公司，獲得華北區(qū)代理權(quán)；2006年星巴克將股權(quán)比例提升到90%，華北地區(qū)門店轉(zhuǎn)為直營(yíng)；

華東地區(qū)和臺(tái)灣統(tǒng)一集團(tuán)合資成立上海統(tǒng)一星巴克，獲得江浙滬代理權(quán)；2011年收購美心集團(tuán)所有股份，獲得四川、重慶和湖北等城市100%所有權(quán)；

南方地區(qū)和港澳地區(qū)與香港美心公司成立美心星巴克，獲得南方和港澳地區(qū)代理權(quán)；2017年星巴克收回所有股權(quán)，獲得華東區(qū)100%控制權(quán)。

值得注意的是在“第三空間”的品牌定位之前，不乏先行者，否則法國(guó)巴黎的咖啡“沙龍”文化也不可能被世人所熟知。同20世紀(jì)的美國(guó)“嬰兒潮”盡享二戰(zhàn)后經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展紅利一樣，18世紀(jì)的法國(guó)巴黎收獲了啟蒙運(yùn)動(dòng)、法國(guó)大革命所帶來的工業(yè)革命紅利。不同國(guó)家，不同時(shí)代，歷史發(fā)展的高度一致，收入的增加激發(fā)了人們對(duì)品質(zhì)生活的需求以及商業(yè)交際的需求。

人們究竟是生活為了工作，還是工作為了生活？

你為什么不去找工作？

找工作的目的是什么？

找到工作可以賺錢。

賺了錢又可以干什么？

賺了錢就可以過上好日子。

好日子怎么過？

可以到咖啡館喝咖啡呀。

哈哈！我已經(jīng)在過這種生活了！

法系就是這樣，一杯咖啡配上一個(gè)下午的陽光和時(shí)間，重要的不是咖啡的味道而是散淡的態(tài)度和作派。法國(guó)人講究的是環(huán)境和情調(diào)。白色的桌子、籃色的咖啡杯、隨風(fēng)飄揚(yáng)的遮陽棚，忙碌的服務(wù)生、當(dāng)然還有悠閑的風(fēng)琴和旁邊咖啡桌邊的美女，TA們?cè)诳Х瑞^里面看書、寫作和高談闊論；

美系則是這樣的典型消費(fèi)場(chǎng)景畫面，一個(gè)典型的工作日，公司的供應(yīng)商王總前來拜訪，作為持續(xù)合作的優(yōu)質(zhì)合作伙伴，辦公場(chǎng)景的會(huì)議室已經(jīng)不再是最合適的溝通環(huán)境。這樣樓下的咖啡館就成了雙方溝通的最佳場(chǎng)所。

商業(yè)的投資屬性，導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和典型的應(yīng)用場(chǎng)景消費(fèi)需求更能獲得大規(guī)模的應(yīng)用。

這樣在咖啡館這個(gè)領(lǐng)域，法系以塞納河邊獨(dú)立的精品咖啡館揚(yáng)名于世，而“第三空間”的品牌定位則屬于連鎖的星巴克。

更為重要的是，當(dāng)星巴克進(jìn)入中國(guó)時(shí)，就將中國(guó)的精英人士和高端白領(lǐng)階層列為了自己的核心消費(fèi)人群，并依據(jù)這樣的消費(fèi)者定位將店面選址放在了核心的商業(yè)社區(qū)，這樣“格調(diào)”和“小資”作為星巴克在中國(guó)的品牌原始DNA一直在中國(guó)消費(fèi)者心中得到了有效的傳承。而“我在星巴克工作，我是咖啡師”這句傳播語則是這種滿足感和自豪感的集中體現(xiàn)。

文化的軟植入：“第三空間”以外的那部分預(yù)算

打開星巴克中國(guó)的官網(wǎng)，星享俱樂部的內(nèi)容占據(jù)了首頁的絕大部分內(nèi)容。作為一個(gè)企業(yè)最為核心的品牌溝通陣地，星巴克把C位給了CRM關(guān)系系統(tǒng)。這也體現(xiàn)了星巴克的經(jīng)營(yíng)思路：保持基礎(chǔ)咖啡產(chǎn)品的質(zhì)量，同時(shí)盡量發(fā)展新的產(chǎn)品和服務(wù)，并且不超過咖啡的主業(yè)。更為重要的是，同廣為人知的類金融預(yù)付款模式不同的是，當(dāng)客戶本身變成品牌的一部分的時(shí)候，市場(chǎng)將會(huì)發(fā)生什么樣的奇妙社會(huì)學(xué)化學(xué)反應(yīng)呢？

在這樣的“亞文化”應(yīng)用環(huán)節(jié)下，星巴克已經(jīng)變成了一種階層符號(hào)，成功的引導(dǎo)了監(jiān)管者的社會(huì)學(xué)認(rèn)知。

北大的未名湖廣為人知，但少有人知道北大的源頭之一來自于庚子退款的燕京大學(xué)。同樣，作為行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，星巴克積極推動(dòng)品牌的本土化策略。從咖啡豆的種植園、到第一家使用云南原產(chǎn)地的咖啡豆門店，乃至星巴克中國(guó)及亞太區(qū)首個(gè)咖啡種植者支持中心落戶云南普洱。星巴克在改善供應(yīng)鏈成本的同時(shí)，也為云南咖農(nóng)的脫貧和發(fā)展地方經(jīng)濟(jì)做出了自己的貢獻(xiàn)。

“伙伴”則是星巴克的獨(dú)特企業(yè)文化，星巴克通過有效的員工管理和員工激勵(lì)制度提升了員工的忠誠(chéng)度。無論是全職還是兼職員工，都可以享受到包括股票激勵(lì)、住房津貼，甚至對(duì)父母家人的福利計(jì)劃。對(duì)于一個(gè)餐飲服務(wù)企業(yè)而言，好的產(chǎn)品以人為媒介輸出，員工的滿意度直接導(dǎo)致了客戶滿意度的提升。星巴克在中國(guó)有1.2萬名“伙伴”，未來兩年還將增加到3萬人。從某種意義上來講，那些圍著綠色圍裙、黑色圍裙的“伙伴”，才是真正的公司形象，TA們才真正代表星巴克的品牌。

對(duì)于星巴克而言，不是不做廣告，而是依據(jù)行業(yè)特性和產(chǎn)品特征將和消費(fèi)者溝通的職能從單純的廣告投放變成了有效的品牌觸點(diǎn)管理（門店、會(huì)員管理、員工管理和各種公共關(guān)系）上面。對(duì)于廣告這個(gè)行業(yè)而言，創(chuàng)意之外，千人成本是重要的權(quán)衡依據(jù)，當(dāng)廣告在品牌溝通的有效性以及經(jīng)濟(jì)性方面沒有足夠的說服力的時(shí)候，星巴克們還會(huì)做廣告嗎？特別是新零售的數(shù)字化品牌時(shí)代！

復(fù)盤星巴克：歷史給我們的啟示之05、星巴克，數(shù)字化的第四空間

星巴克也有中年危機(jī)

《誰說大象不能跳舞》是前IBM公司總裁郭士納的一部自傳，闡述了作者在掌管IBM公司后的經(jīng)歷。彼時(shí)的IBM“一只腳已經(jīng)邁進(jìn)了墳?zāi)埂?，因?yàn)闄C(jī)構(gòu)臃腫和孤立封閉的企業(yè)文化變得步履蹣跚，巨額虧損之下，面臨被拆分的危險(xiǎn)，經(jīng)過一個(gè)“技術(shù)外行”的持續(xù)努力，讓IBM成為了坊間變革的代言“除了IBM三個(gè)字母之外，什么都可以改變”。在郭士納的帶領(lǐng)下，“籃色巨人”成功的跨越危機(jī)，從硬件制造商轉(zhuǎn)型為服務(wù)商，變成了世界上最大的不生產(chǎn)計(jì)算機(jī)的IT服務(wù)公司。

統(tǒng)計(jì)學(xué)中有“幸存者偏差”的專業(yè)詞匯，硬幣的另外一面就是：未幸存者已無法發(fā)聲。這樣人們只看到經(jīng)過某種篩選而產(chǎn)生的結(jié)果，忽略了被篩選掉的關(guān)鍵信息。應(yīng)該說在商業(yè)的發(fā)展歷史上如同IBM一樣轉(zhuǎn)型成功的只是少數(shù)，失敗的案例更多。國(guó)內(nèi)有《大敗局》的案例匯編，國(guó)外則有喬教主偶像王安公司的傳奇。

問題在于，歷史只是重復(fù)，成功只是僥幸。對(duì)于一個(gè)全球布局，擁有32000家門店，400,000多名伙伴（員工），企業(yè)市場(chǎng)價(jià)值約千億美元的超級(jí)巨無霸而言，能逃得過中年危機(jī)的困局嗎？特別是在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)依然保持增長(zhǎng)的情況下。

大風(fēng)起于青萍之末！

2008年次貸危機(jī)的爆發(fā)，直接引爆了由于星巴克公司經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略調(diào)整后一直存在的經(jīng)營(yíng)危機(jī)。在華爾街的壓力之下，舒爾茨回歸星巴克重新?lián)蜟EO一職，提出了回歸核心咖啡業(yè)務(wù)，提升空間體驗(yàn)，建立激發(fā)孕育人文精神，提倡每人，每杯，每個(gè)社區(qū)的品牌精神，并重新獲得了市場(chǎng)的認(rèn)同。

2019年，新型冠狀病毒肺炎在全球快速蔓延，疫情之下極大的改變了人們的消費(fèi)習(xí)慣。封城之下、門店謝客，堂食以及各種社交需求變成了“稀缺資源”般的存在。更為重要的是，當(dāng)Z時(shí)代的年輕人被互聯(lián)網(wǎng)打法的瑞幸的各種優(yōu)惠券所捆綁，并變成“年輕人的第一口咖啡”的時(shí)候，“第三空間”式的咖啡消費(fèi)和空間消費(fèi)綁定商業(yè)模式不再是行業(yè)的唯一。

Z時(shí)代的年輕人追求個(gè)性、快時(shí)尚的生活方式，第三次咖啡浪潮之下，獨(dú)立咖啡館興起。當(dāng)咖啡館的空間體驗(yàn)感不再具有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)革命帶來的便利性和經(jīng)濟(jì)性深入人心的時(shí)候，當(dāng)巴爾扎克式的“不在咖啡館，就在去咖啡館的路上”，變成日均手機(jī)時(shí)間超過6小時(shí)的消費(fèi)環(huán)境的時(shí)候，星巴克的“第三空間”品牌戰(zhàn)略將面臨成立以來最大的挑戰(zhàn)！
2018年6月，星巴克靈魂人物霍華德·舒爾茨宣布退休。

星巴克的“第四空間”

對(duì)于成功人士而言，既往成功的經(jīng)驗(yàn)往往會(huì)變成后續(xù)失敗的根源。原因也很簡(jiǎn)單，過去成功的模式、成功的產(chǎn)品無論是在財(cái)務(wù)上，還是社會(huì)地位上都為領(lǐng)導(dǎo)人帶來了極大的成就感。這樣在面臨時(shí)代的改變時(shí)，往往會(huì)表現(xiàn)的相對(duì)鈍性。當(dāng)然，幸存者偏差理論的存在也顯示：如果企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者您，以及您所在的企業(yè)能感受到來自市場(chǎng)先生的問候，并及時(shí)加以改進(jìn)，那么您以及您所在的企業(yè)將進(jìn)入下一個(gè)淘汰賽的環(huán)節(jié)。

二戰(zhàn)后：

民用航空領(lǐng)域充斥著大量的剩余物質(zhì)，螺旋槳飛機(jī)占據(jù)了市場(chǎng)的主要份額；軍用航空領(lǐng)域，則由于冷戰(zhàn)的對(duì)抗，噴氣航空動(dòng)力得到了大量的應(yīng)用。

應(yīng)該說星巴克的戰(zhàn)略嗅覺還是很敏銳的。依據(jù)相關(guān)資料顯示，2009年的星巴克就認(rèn)識(shí)到了O2O發(fā)展的巨大潛力和趨勢(shì)，并在西雅圖總部成立專門的網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)小組以推進(jìn)星巴克和互聯(lián)網(wǎng)的融合趨勢(shì)，在已經(jīng)成型的“第三空間”的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)線上和線下融合，建立屬于星巴克的“第四空間”。但是，問題在于龐大的慣性，以及習(xí)慣性的利益相關(guān)方的影響，這個(gè)所謂的“網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)小組”淹沒在了無數(shù)的研討會(huì)中了。

在持續(xù)“躺盈”的日子里，星巴克在2018年第三季度迎來了9年來的首次負(fù)增長(zhǎng)，同時(shí)中國(guó)市場(chǎng)也成為了全球表現(xiàn)最差的市場(chǎng)。同時(shí)在資本市場(chǎng)，也遭受了高盛的評(píng)級(jí)下調(diào)事件。高盛的理由也很充分：下沉市場(chǎng)乏力，一、二級(jí)市場(chǎng)受到了新銳品牌的圍剿。

市場(chǎng)先生是很冷酷的，三季度財(cái)報(bào)發(fā)布后，星巴克股價(jià)下跌9.07%，創(chuàng)下星巴克近年來的單日最大跌幅。在市場(chǎng)先生的大棒之下，星巴克低下了傲嬌的頭顱，加速了轉(zhuǎn)型的進(jìn)程，開始了“指鹿為馬”的戰(zhàn)略舉措，推出了和阿里巴巴的深度新零售戰(zhàn)略合作以彌補(bǔ)自己在外賣領(lǐng)域的短板。如果說合作的果實(shí)“專星送”服務(wù)只是在試水的話，那么整合了支付寶、淘寶等應(yīng)用的“啡快”則是雙方的又一次數(shù)字化升級(jí)。星巴克的數(shù)字化轉(zhuǎn)型思路很清晰，依據(jù)自己的APP數(shù)字化終端，積累的龐大用戶資源，再結(jié)合阿里系的支付、配送的優(yōu)秀，快速的彌補(bǔ)自己相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的短板。

問題在于：事情僅只如此嗎？第三空間時(shí)代的星巴克對(duì)“第三空間”的解釋是家庭和工作之外的第三個(gè)場(chǎng)所。霍華德·舒爾茨對(duì)“第四空間”的定義是：不要被店鋪里的四堵墻局限住，而是如顧客所期望的，完成無縫O2O——即線上到線下的體驗(yàn)。相同的句式都是“體驗(yàn)”，但是現(xiàn)有的數(shù)字化零售更多是在支付和配送環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了“互聯(lián)網(wǎng)+”模式對(duì)原有支付方式的迭代升級(jí)，而傳統(tǒng)的線下的空間體驗(yàn)所帶來的“門童吉爾”的服務(wù)卻難以體現(xiàn)。

問題的延展

A、線上的優(yōu)質(zhì)服務(wù)體驗(yàn)，如何實(shí)現(xiàn)“超預(yù)期”？

B、線上“門童吉爾”式的優(yōu)質(zhì)服務(wù)，消費(fèi)者如何買單？

C、場(chǎng)景消費(fèi)“第三空間”是星巴克的核心競(jìng)爭(zhēng)力，第四空間模式如何保持并持續(xù)發(fā)揚(yáng)這種競(jìng)爭(zhēng)力？

在《咨詢散記：為什么渠道沖突會(huì)成為蘇寧云商“繞不過的坎”》一文中提到了“蘇寧云商在龐大的歷史資產(chǎn)和新興的消費(fèi)者需求之間出現(xiàn)了不該有的搖擺?！彪m然只是搖擺，但是蘇寧也付出了代價(jià)。

那么，在咖啡行業(yè)，“咖啡+場(chǎng)景消費(fèi)”的組合和“產(chǎn)品品質(zhì)+便利”的組合誰將更獲得市場(chǎng)先生的青睞？萬一，在市場(chǎng)的實(shí)踐中我們將“第四空間”的概念理解錯(cuò)誤呢？

復(fù)盤星巴克：歷史給我們的啟示之06、回歸事物的本質(zhì)，一杯好咖啡，剛好能坐坐

商業(yè)的本質(zhì)在于人、貨和場(chǎng)之間資源的調(diào)配
忽覺“一夜春風(fēng)來、千樹萬樹梨花開”，在新零售的“人、貨、場(chǎng)”理論指引之下，DTC（Direct to Consumer，直達(dá)消費(fèi)者）的模式成為了眾多新銳品牌的最愛。底層邏輯：

需求端的人：

人民群眾有追求幸福生活的權(quán)利，在可支配收入增長(zhǎng)的情況下，一線城市消費(fèi)升級(jí)明顯，下沉市場(chǎng)受技術(shù)紅利支持新的需求不斷挖掘，這種趨勢(shì)下，社交媒體成為了消費(fèi)者認(rèn)知的重要渠道。重要的是，在資本的進(jìn)入下，獲客成本不斷提升，流量紅利趨于枯竭。

供給端的貨：

傳統(tǒng)的STP（市場(chǎng)細(xì)分(Segmentation)、選擇適當(dāng)?shù)氖袌?chǎng)目標(biāo)(Targeting)和定位(Positioning)）依然有效，在技術(shù)驅(qū)動(dòng)，算法為王的時(shí)代，產(chǎn)品周期長(zhǎng)，迭代慢的商品變成了價(jià)格折讓促銷的主力軍。相反，一些立足大數(shù)據(jù)需求管理、柔性供應(yīng)鏈生產(chǎn)的新銳品牌成為了資本的新寵，市場(chǎng)上常有千萬級(jí)爆品新聞的出現(xiàn)，并不斷滲透侵蝕傳統(tǒng)的品牌市場(chǎng)。

交易端的場(chǎng)：

技術(shù)的進(jìn)步讓移動(dòng)端的APP不斷滲透PC端的市場(chǎng)份額，新的交易場(chǎng)景：直播間、視頻號(hào)、小程序讓廣大的品牌主從人類商業(yè)社會(huì)誕生以來，第一次有了繞過中間環(huán)節(jié)（貿(mào)易商、經(jīng)銷商和代理商）直接完成商品交易的可能，市場(chǎng)份額持續(xù)增長(zhǎng)，并在新的AR/VR技術(shù)加持之下，有進(jìn)一步跨越增長(zhǎng)的可能。

如此的商業(yè)環(huán)境，對(duì)于誕生在半個(gè)世紀(jì)以前的重資產(chǎn)、重體驗(yàn)的星巴克而言，可謂是“老革命遇到了新問題”。舒爾茨的黃金時(shí)代，商業(yè)邏輯異常清晰：提供一個(gè)質(zhì)量可控的意式現(xiàn)磨咖啡，并通過優(yōu)質(zhì)的空間感以及適當(dāng)?shù)钠放聘裾{(diào)，賦予消費(fèi)者恰當(dāng)?shù)纳矸菡J(rèn)同，然后在線下的實(shí)景空間里面實(shí)現(xiàn)銷售的達(dá)成。對(duì)于這種“優(yōu)質(zhì)咖啡+場(chǎng)景體驗(yàn)”的商業(yè)模式我們總結(jié)為：一杯好咖啡，剛好能坐坐。基于咖啡豆的局限性，已經(jīng)完成全球布局的星巴克不可能如同可口可樂那樣做到品控的標(biāo)準(zhǔn)如一，這樣對(duì)于全球咖啡館單位面積密度地表第一，已經(jīng)是成熟咖啡市場(chǎng)的上?！镑殷灐崩峡投?，星巴克早已經(jīng)不是品質(zhì)的代言，精致的手調(diào)才是TA們的最愛。當(dāng)“一杯好咖啡”變成了“一杯還過得去的咖啡”的時(shí)候，“剛好能坐坐”能帶來的體驗(yàn)感就成為了星巴克的“殺手锏”。既然線下的門店資源投入能夠帶來足夠多的收益，那么星巴克的資源在“人、貨和場(chǎng)”之間的配置必然偏向于“ 場(chǎng)”的建設(shè)。事實(shí)也是如此，但是這種“一杯好咖啡，剛好能坐坐”的商業(yè)模式在新零售的營(yíng)銷環(huán)境下，還能有效的繼續(xù)嗎？

“思維”的發(fā)散

A、“一杯好咖啡”?？Х仁袌?chǎng)成熟后，獨(dú)立精品咖啡館“第三次咖啡浪潮”的出現(xiàn)。

B、“剛好能坐坐”。初始的“商業(yè)社交”定位還能賦予足夠的“高級(jí)感”調(diào)性嗎？重要的是，隨著時(shí)間的流逝，Z時(shí)代的年輕人成為了消費(fèi)的主力軍，線下實(shí)體空間的優(yōu)質(zhì)體驗(yàn)還是那樣的不可替代嗎？

”

模式不同，導(dǎo)致了商業(yè)資源配置的巨大差異。企業(yè)創(chuàng)始人DNA的化學(xué)作用《亮劍》里面有一句經(jīng)典的臺(tái)詞：李云龍說，一個(gè)部隊(duì)的軍魂來自第一任主官的氣質(zhì)！這樣也說明一個(gè)團(tuán)隊(duì)企業(yè)創(chuàng)始人的DNA對(duì)企業(yè)文化的重要作用。舒爾茨已經(jīng)宣布退休了，而且大概率不可能重復(fù)再次回歸，但是影子還在，那句“緊跟顧客的生活步伐前進(jìn)”的名言就是這種變革力量的重要體現(xiàn)。在信息化浪潮的推動(dòng)下，星巴克先后通過建設(shè)數(shù)字化品牌、數(shù)字化門店和向內(nèi)容服務(wù)商（媒體、音樂和影視）擴(kuò)展的方式，在認(rèn)知(awareness)、興趣（interest）、購買（purchase）和忠誠(chéng)（loyalty）AIPL全鏈路上努力向互聯(lián)網(wǎng)、智能手機(jī)為助力的“第四空間”擴(kuò)展。2021年4月，德勤中國(guó)發(fā)表了《中國(guó)現(xiàn)磨咖啡行業(yè)白皮書》，《白皮書》中提到了2個(gè)核心的觀點(diǎn)：a、一、二線城市咖啡市場(chǎng)已經(jīng)成熟，咖啡已從“趕時(shí)髦的飲品”轉(zhuǎn)變?yōu)椤叭粘ｏ嬈贰?nbsp;；b、中國(guó)消費(fèi)者飲用現(xiàn)磨咖啡的目的從初期的社交性場(chǎng)景需求，發(fā)展成為功能性需求，提神的生理需求已成為咖啡飲用的主要原因。

資料來源：德勤中國(guó)《中國(guó)現(xiàn)磨咖啡行業(yè)白皮書》
總結(jié)一下：現(xiàn)磨咖啡的核心消費(fèi)場(chǎng)景已經(jīng)變成了疲乏時(shí)的提神醒腦，而傳統(tǒng)的“坐坐”的商務(wù)社交需求的統(tǒng)計(jì)學(xué)描述卻變成了一線城市的70后大叔、大嫂。（一線城市15%的比例，70后18%）

這對(duì)于日日倡導(dǎo)“得年輕人，得天下”的現(xiàn)代營(yíng)銷環(huán)境而言，星巴克會(huì)不會(huì)變成下一個(gè)“月盈則虧”的案例呢？

喬教主有“人們壓根不知道到底想要什么，直到你將產(chǎn)品放到他們眼前”的名言，市場(chǎng)研究行業(yè)有“跑的更快的馬車”的笑話。對(duì)于前者，《復(fù)盤星巴克：歷史給我們的啟示之03、所有的生意都是“擰毛巾”，星巴克也不例外》一文中庫克的上位已經(jīng)說明了天才的不可重復(fù)，而后者的關(guān)鍵則在于“更快”的速度，至于速度的載體是火箭，還是航天飛機(jī)已經(jīng)不在重要。

工業(yè)革命帶來的商業(yè)階層為法國(guó)塞納河邊的咖啡館提供了源源不斷的生意機(jī)會(huì)，二戰(zhàn)后的和平紅利、嬰兒潮和全球化為星巴克的發(fā)展壯大提供了足夠的商業(yè)土壤，那么當(dāng)被互聯(lián)網(wǎng)深度影響的Z時(shí)代成為社會(huì)消費(fèi)的主力軍的時(shí)候，星巴克的“第三空間”還會(huì)被市場(chǎng)追捧嗎？

在當(dāng)前的語境下，“第四空間”仍需清晰的界定。當(dāng)下，可以留下論斷的是：星巴克：基于“人”的重要性不斷體現(xiàn)，“貨”的品質(zhì)無法徹底工業(yè)化，“場(chǎng)”的地位不斷削弱的現(xiàn)實(shí)，星巴克的公司戰(zhàn)略將向“人”的屬性發(fā)生重大調(diào)整，并且持續(xù)推進(jìn)完善。

復(fù)盤星巴克：歷史給我們的啟示之07、星巴克還是那個(gè)星巴克，只是那個(gè)消費(fèi)咖啡的人改變了

新零售時(shí)代，是人找咖啡，還是咖啡找人？

政治經(jīng)濟(jì)學(xué)告訴我們，從人類氏族社會(huì)形成商品交易以來，就有集市或者類集市的“空間場(chǎng)”的概念，人們?cè)谶@個(gè)“場(chǎng)”里面完成信息或者商品的交換。這后面的邏輯也很清晰，基于商品的擁有者或者商品的需求者，也就是供給端和需求端的信息不匹配性，人們需要在一個(gè)“空間場(chǎng)”里面，在單位時(shí)間內(nèi)完成各種資源的優(yōu)化配置。看到這里，應(yīng)該可以聯(lián)想到市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中資源優(yōu)化配置定律?！袄硇越?jīng)濟(jì)人”的自由選擇，由價(jià)值規(guī)律來自動(dòng)調(diào)節(jié)供給和需求雙方的資源分布，用“看不見的手”進(jìn)行優(yōu)勝劣汰，從而自動(dòng)地實(shí)現(xiàn)對(duì)全社會(huì)資源的優(yōu)化配置。

歷史的演變是這樣的：

A、計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，統(tǒng)供統(tǒng)銷的供銷社時(shí)代；

B、改革開放初期，雙軌制陰影之下的批發(fā)貿(mào)易時(shí)代；

C、市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形成后，大流通下的終端為王時(shí)代；

那么在5G、物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)商用之后呢？

朋友圈的切屏是這樣的：2021年10月20日，李佳琦、薇婭直播間的累計(jì)觀看量分別達(dá)到2.5億和2.4億，累計(jì)交易額達(dá)到了107億元和83億元。這是個(gè)什么概念呢？相比2018年，A股的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)，有近2000多家公司的凈利潤(rùn)趕不上李佳琦一個(gè)人。這意味著，新的零售方式的完全成熟。

在現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)理論的指引之下，我們誕生了很多的品牌營(yíng)銷理論，各種理論和研究模型的背后無非是人、消費(fèi)者；貨、商品；場(chǎng)、渠道（終端）這三者之間關(guān)系。

重點(diǎn)在于：不同時(shí)代，各種社會(huì)資源在三者之間的分配問題。計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，商品資源稀缺，社會(huì)資源的重心在貨上面，乃至于票據(jù)經(jīng)濟(jì)（行政手段）的形成。商品經(jīng)濟(jì)，商品資源相對(duì)成熟，各種KA、精品終端形成，場(chǎng)的重要性突出。信息時(shí)代，人的需求多樣化，信息技術(shù)在力所能及的范圍內(nèi)解決了資源錯(cuò)配的問題，而各種DTC模型、直播平臺(tái)的應(yīng)用解決了“場(chǎng)”的問題。當(dāng)貨供大于求，“場(chǎng)”變成一個(gè)智能手機(jī)的時(shí)候，“人”的重要性自然成為了各種品牌營(yíng)銷理論，乃至社會(huì)（商業(yè)）資源配置的重點(diǎn)。

舉個(gè)案例來說明：一個(gè)剛步入職場(chǎng)的小女生，在進(jìn)入李佳琦的直播間后，經(jīng)過姐妹們的口碑轉(zhuǎn)介紹后，在李佳琦演示過各種口紅的功能后。同時(shí)，依據(jù)小女生個(gè)人需求留言后的針對(duì)性的演練后，結(jié)合直播間內(nèi)李佳琦情緒性的“oh my god，買它買它！”之后，這個(gè)剛步入職場(chǎng)的小女生的小手能夠保得住嗎？

重要的是各種直播間#價(jià)格破五#之后的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。那么在這種社會(huì)零售趨勢(shì)之下，我們的咖啡會(huì)怎么樣？

星巴克的選擇主要是在人流大的商圈集中開店，然后當(dāng)需要咖啡的時(shí)候，人會(huì)去找咖啡館，進(jìn)行空間場(chǎng)景消費(fèi)；

來自印尼的熱帶陽光Excelso精品咖啡則是在樓中店開店，聚焦“最后一米”，讓咖啡找人，品質(zhì)+便利的消費(fèi)。

再想想：二戰(zhàn)后，軍用航空領(lǐng)域噴氣化的迅猛發(fā)展，以及航空動(dòng)力在民用航空領(lǐng)域的停滯不前。

星巴克還是那個(gè)星巴克，只是那個(gè)消費(fèi)咖啡的人改變了

在本系列的前文中已經(jīng)提到過星巴克的戰(zhàn)略前瞻性，2009年的星巴克就已經(jīng)成立了網(wǎng)絡(luò)數(shù)字化領(lǐng)導(dǎo)小組，希望突破既有的門店限制，實(shí)現(xiàn)屬于星巴克的“第四空間”。在這種趨勢(shì)的指引之下，基于地理定位的服務(wù)MobilePour，通過建立APP和小程序，實(shí)現(xiàn)了移動(dòng)支付的落地；內(nèi)容方面，通過星巴克數(shù)字網(wǎng)絡(luò)（StarbucksDigital Network）、中國(guó)新媒體平臺(tái)矩陣運(yùn)營(yíng)，跨界音樂（Spotify）、新聞（《紐約時(shí)報(bào)》）實(shí)現(xiàn)了用戶的粘著；社群運(yùn)營(yíng)方面，星巴克依據(jù)星享俱樂部的CRM運(yùn)營(yíng)優(yōu)勢(shì)通過星享卡獲得了忠誠(chéng)用戶的全生命周期管理。

行業(yè)內(nèi)公認(rèn)：星巴克在企業(yè)管理、品牌、店面運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈管理、產(chǎn)品品質(zhì)和空間場(chǎng)景體驗(yàn)方面獲得了足夠的競(jìng)爭(zhēng)力，只是在便利性“外賣”方面顯得比較應(yīng)對(duì)失據(jù)。那么當(dāng)星巴克醒悟過來，通過和阿里系的合作，獲得阿里系在內(nèi)容、支付和配送服務(wù)方面的優(yōu)勢(shì)的時(shí)候，星巴克似乎已經(jīng)在所有的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)了足夠的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

德勤中國(guó)觀點(diǎn)：

中國(guó)消費(fèi)者尤其是一、二線城市消費(fèi)者已經(jīng)培養(yǎng)起喝咖啡的習(xí)慣。

中國(guó)消費(fèi)者喝咖啡目的呈現(xiàn)多樣化，功能性需求上升，愈發(fā)重視咖啡本身品質(zhì)。

一線城市商務(wù)社交的消費(fèi)需求主要來源于70后。

那么自然規(guī)律，當(dāng)00后的消費(fèi)者進(jìn)入職場(chǎng)，成為社會(huì)的中堅(jiān)，價(jià)值觀多元、消費(fèi)方式精品化、支付手段電子化的TA們還會(huì)滿足于空間場(chǎng)景出位，商務(wù)屬性突出的“第三空間”嗎？

在瑞幸的市場(chǎng)培育之后，TA們追求的是朋友圈里面的價(jià)值感，簡(jiǎn)約網(wǎng)紅風(fēng)，通過藝術(shù)裝置等裝修細(xì)節(jié)打造拍照打卡點(diǎn)的創(chuàng)意咖啡，以及即買幾走、主打性價(jià)比的高價(jià)值咖啡，或者是解決最后一公里，乃至“最后一米”問題，趁機(jī)“減壓”、“續(xù)命”和“摸魚”的精品咖啡。

在這種新的消費(fèi)趨勢(shì)之下，在現(xiàn)磨咖啡這個(gè)賽道上：涌現(xiàn)了很多創(chuàng)意性的商業(yè)模式，有魚眼咖啡的創(chuàng)意咖啡路線、Manner的高性價(jià)比路線、M-stand的場(chǎng)景消費(fèi)路線、熊掌咖啡一樣的網(wǎng)紅路線、瑞幸強(qiáng)資本注入下的互聯(lián)網(wǎng)新零售咖啡路線、連咖啡先聚焦在外賣然后升級(jí)為咖啡零售公司路線，以及“背柜”招募模式和“無敵大咖”24H鮮磨精品咖啡機(jī)模式。

諸多的模式只能說明一個(gè)問題：星巴克的模式已經(jīng)不能滿足當(dāng)今中國(guó)市場(chǎng)消費(fèi)者多樣的需求。這樣問題出來了：星巴克還是那個(gè)星巴克，只是那個(gè)消費(fèi)咖啡的人發(fā)生了改變。

結(jié)束語：歷史給我們的啟示，丘吉爾or黑格爾

丘吉爾有句名言：“看得到過去多遠(yuǎn)，就能看得到未來多遠(yuǎn)”。黑格爾的名言則是：人類從歷史中學(xué)到的唯一的教訓(xùn)，就是沒有從歷史中吸取到任何教訓(xùn)。

奴隸社會(huì)和封建社會(huì)基于生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的關(guān)系，沒有完整意義上的商品經(jīng)濟(jì)，只有針對(duì)特權(quán)階層的奢侈品服務(wù)?；诘乩泶蟀l(fā)現(xiàn)的工業(yè)革命、市民階層的誕生為咖啡館的誕生提供足夠的資源保障，而星巴克則是在將這種空間體驗(yàn)感和產(chǎn)品品質(zhì)發(fā)揮到了極致，獲得了足夠的成功。

基于資源的局限性，無法獲得星巴克財(cái)報(bào)收入中，線下消費(fèi)和線上收入的具體比例。但是，依據(jù)星巴克在一線城市依據(jù)熱力地圖集中開店的策略，以及在下沉市場(chǎng)中商圈選點(diǎn)的慣性政策。星巴克在公司戰(zhàn)略中依然在延續(xù)自己在工業(yè)化大生產(chǎn)中既往的成功經(jīng)驗(yàn)：重空間場(chǎng)的投入，而沒有在人的因素上全力營(yíng)造。原因也很簡(jiǎn)單，在咖啡館的成本結(jié)構(gòu)中，物業(yè)的租賃成本是絕對(duì)的多數(shù)。

是以為記！