戰(zhàn)略分析鐵三角：用戶分析+競品分析+自身分析。大白話理解就是：用戶要+對手無+我們有。

有些公司重心放在對手，卻很少回看自身。自身分析核心要回答兩大問題：你憑什么贏？你能贏多久？也就是解決入場券和持續(xù)性的問題。

接下來我從「戰(zhàn)略思維+戰(zhàn)術(shù)實操+大白話形式+案例分析」的邏輯來解讀，希望能給到你一些啟發(fā)。

文章目錄：

1. 自身分析的本質(zhì)？

2. 自身分析的步驟？

3. 如何判斷是真優(yōu)勢還是偽優(yōu)勢？

4. 自身分析之后如何落地？

1. 自身分析的本質(zhì)？

自身分析的本質(zhì)：做戰(zhàn)略指向+資源分配。

大多數(shù)人做的自身分析是單點邏輯，列出一個個要素，卻沒有全局思維和判斷標(biāo)準(zhǔn)，所以結(jié)論往往是一堆正確的廢話。

任何沒有策略指引的自身分析，都是無效分析。

自身分析不是列出我有什么，而是我有的東西，是否能被用戶買單，以及跟競品有沒有區(qū)隔。

好的自身分析，核心是找到自己的主線。沒找到主要矛盾的公司，很難做深做透、做大做強(qiáng)。

2. 自身分析的步驟？

自身分析有兩層：

一是盤一下你有什么？你的商業(yè)模式+核心能力+資源稟賦。

二是判斷你能不能持續(xù)？你的增長引擎+組織能力+成本結(jié)構(gòu)。

2.1 商業(yè)模式，你靠什么賺錢？

商業(yè)模式就是你要賺誰的錢？你怎么賺錢？你怎么持續(xù)地賺錢？

有三個核心指標(biāo)：收入、成本和利潤。

① 收入從哪來？誰付錢，怎么付？

② 成本花在哪？產(chǎn)品成本和運營成本如何？靠什么驅(qū)動？這個驅(qū)動要素是否可持續(xù)？

③ 利潤靠什么支撐？是品牌溢價、產(chǎn)品獨特競爭力、成本優(yōu)勢，還是效率優(yōu)勢？

搞清楚商業(yè)模式，才能判斷你的資源投向。

2.2 核心能力，用戶為何選你？

企業(yè)不要閉門造車自己自嗨，而是要看用戶為何選你，而不是選別人。

出發(fā)點和前提不一樣，推導(dǎo)出的結(jié)果也可能天壤之別。

判斷這個核心能力有兩個思路：

• 把這個特質(zhì)去掉之后，用戶還會不會買單？
• 認(rèn)知大于事實，用戶對你的認(rèn)知是怎么樣的？

2.3 資源稟賦，你有什么是別人短期內(nèi)拿不走的？

核心能力是用戶利益點，資源稟賦是利益的支撐點。前者是論點，后者是論據(jù)。

資源稟賦主要包含產(chǎn)品力、品牌力、渠道力、供應(yīng)鏈、資金、牌照、專利等等。

這些資源都要花錢、花時間、花人力積累的，比如茅臺的品牌心智、美團(tuán)的本地生活網(wǎng)絡(luò)、比亞迪的垂直整合供應(yīng)鏈等等。

短時間內(nèi)就可以抄的，一定不算真正意義上的資源稟賦。

2.4 增長引擎，你的增長靠什么驅(qū)動？

每家公司在不同階段的增長引擎是不一樣的。

早期可能靠產(chǎn)品創(chuàng)新，中期可能靠渠道擴(kuò)張，成熟期可能靠品牌力和組織效率。

分析增長引擎，可以問自己三個問題：

① 現(xiàn)在的增長靠什么？

是依賴新客買單還是老客復(fù)購？是營銷驅(qū)動還是產(chǎn)品驅(qū)動？是靠流量爆品還是利潤爆品？是渠道紅利還是品牌勢能？

② 這個引擎還能跑多久？

人無遠(yuǎn)慮必有近憂，做戰(zhàn)略就是從未來看現(xiàn)在。比如高度依賴投流的，流量會越來越貴，ROI會越來越低?？壳兰t利，這個紅利也是有時間窗口?？繂我槐返模芬部赡軙^氣。

③ 第二增長曲線在哪？

當(dāng)現(xiàn)有引擎開始減速的時候，需要哪一個增長來承接，做到不斷檔，不要等下滑了才開始思考。

比如美團(tuán)起家靠團(tuán)購，但團(tuán)購的天花板很低，它的第二增長曲線是外賣，第三條是本地生活服務(wù)。每一條曲線切換都是在上一條曲線還沒真正消耗殆盡就開始布局。

2.5 組織能力，你的團(tuán)隊能不能承接戰(zhàn)略？

戰(zhàn)略再好，組織承接不了，也是白搭。

多少企業(yè)有好的市場機(jī)會和資源稟賦（比如新能源車行業(yè)），但照樣把一副好牌打得稀爛。

歸根結(jié)底是人的問題，人不對，事就做得不對。因為事在人為，人就是變量，同樣的條件但不同的人，結(jié)果也可能天壤之別。

組織能力主要看三件事：

① 老大給不給力？

敢不敢拍板，能不能定出好方向，能不能吸引住人才。

② 團(tuán)隊迭代的速度快不快？

市場在變，團(tuán)隊能不能跟得上時代。因為你會發(fā)現(xiàn)，真的太多人已經(jīng)跟當(dāng)前的市場脫節(jié)了。

③ 組織決策效率高不高？

好機(jī)會不等人，決策鏈條太長就會錯過機(jī)會。

2.6 成本結(jié)構(gòu)，花錢的效率高不高？

商業(yè)就是要解決效率的問題，而成本結(jié)構(gòu)直接決定了競爭效率。

同樣的營收，誰的成本更低，誰的經(jīng)營效率就越高，誰就有更大的定價空間和利潤空間。

很多公司真的亂花錢，憑喜好，憑過往，憑拍腦袋。

在錢的層面，主要是三大類：

① 必要成本：不花不行，不花就沒法運轉(zhuǎn)。

② 戰(zhàn)略性投入：短期虧錢，但長期有回報。

③ 低效浪費：花了，但沒有產(chǎn)出價值。

跟競品比，同樣獲取一個客戶，你花多少錢，對手花多少錢。同樣交付產(chǎn)品，你的成本和對手的成本是多少。

這里生產(chǎn)的成本和交付成本，還有費比是多少。是你的問題，還是模式的問題。

成本優(yōu)勢不是單純的省錢，是同樣的錢花出了更高的效率。

3. 如何判斷是真優(yōu)勢還是偽優(yōu)勢？

很多企業(yè)不知手里是真優(yōu)勢還是偽優(yōu)勢。沒有自知之明，就容易做錯決策。

這個邏輯跟用戶分析里的判斷真需求和偽需求類似，你以為的優(yōu)勢，和真正幫你贏的優(yōu)勢，可能是不一樣的。

很多企業(yè)很容易自我感覺良好，把時代和渠道紅利當(dāng)成自己的壁壘。

3.1 偽優(yōu)勢的三大特征

① 自己覺得強(qiáng)，但用戶不認(rèn)

很多時候就是閉門造車，沒有從用戶的需求角度出發(fā)，只是在自嗨和炫技。

這里有一個判斷標(biāo)準(zhǔn)，把這個所謂的優(yōu)勢去掉之后，用戶的選擇會不會改變？如果不會，那就不是真優(yōu)勢。

② 別人也有，沒有形成差異化

你有的東西，競品也有，那就是POP（非專屬性賣點），而非POD（獨特性賣點）。POP是行業(yè)下限，POD才決定了你的上限。

優(yōu)勢的本質(zhì)是差異，這個差異是用戶認(rèn)可的。沒有差異的優(yōu)勢，就是行業(yè)標(biāo)配。

③ 短期有效，但長期無效

有些優(yōu)勢是階段性的，比如某個渠道紅利，拿到了一筆錢，簽了一個獨家資源。這個短期有效，但有時間窗口，以及競品很快就會跟上來。

我們要拿到紅利，但也要未雨綢繆。拿紅利的同時，要把紅利轉(zhuǎn)化成長期壁壘，或者讓紅利帶來的沉淀為其他壁壘做鋪墊。

真正的優(yōu)勢是有壁壘的，時間越長就越強(qiáng)，而非時間越長就越弱。

3.2 真優(yōu)勢的三大判斷標(biāo)準(zhǔn)

真優(yōu)勢=用戶認(rèn)×競品無×壁壘強(qiáng)。

① 用戶認(rèn)

這個優(yōu)勢是用戶買單的主要驅(qū)動要素，用戶買你的原因有很多，但肯定有主要矛盾和次要矛盾。

我們認(rèn)為是什么不重要，重要的是用戶為何買。

② 競品無

在買方市場，就一定是用戶貨比三家的邏輯。你好不好，要看跟誰比。

要從局外人的角度，真正從用戶的角度，反省自家的產(chǎn)品在市場上是不是真的有差異。

③ 壁壘強(qiáng)

這個優(yōu)勢要有護(hù)城河，比如要投入足夠的錢、人力和物力、長期的時間，不是一下子就能做到。這樣我們也有時間來反應(yīng)，如果對方現(xiàn)在來抄，需要投入多少錢多少人力多少時間。

一般來說，半年內(nèi)就能趕上的，那說明壁壘還不夠強(qiáng)。

4. 自身分析之后如何落地？

分析是過程，決策才是目的。

自身分析完之后，需要落到四大行動上：找方向→做聚焦→敢舍棄→形成SOP。

4.1 找方向

先要做正確的事，才能正確地做事。

正確的事三要素：用戶要+競爭無+壁壘強(qiáng)。

判斷聚焦的點：用戶很認(rèn)，競爭有空白，我們有優(yōu)勢。這里的競爭有空白主要是兩個邏輯，一是完全競爭空白，我們有先發(fā)優(yōu)勢。二是大的看不上，小的跟不上。

4.2 做聚焦

方向定了之后，資源還要跟上。這就是以一當(dāng)十和以十當(dāng)一的邏輯。

很多公司的問題不是沒有優(yōu)勢（絕對優(yōu)勢可遇不可求，但相對優(yōu)勢永遠(yuǎn)有機(jī)會），而是資源分散。這里花一點，那里花一點，然后每個點都不痛不癢。

把一個點做到極致，比把十個點做成平庸更有意義。

4.3 敢舍棄

不做什么和做什么同樣重要。

聚焦的前提是舍棄，我們的資源有限，不要讓那些投產(chǎn)比低的事情來影響我們的資源投入。

很多公司做事情的邏輯很粗獷，別人做了我們也要做，別人做得好認(rèn)為我們也能做得好，而沒有根據(jù)自己的行業(yè)屬性、品牌階段和品牌特性來判斷。

砍掉的邏輯可以從兩大方面，短期和長期。哪些是解決短期的問題，哪些是解決長期的問題。服務(wù)短期的是否跟長期有沖突？服務(wù)長期的是否跟短期有沖突？

自身分析繞不開短板的問題，但需要根據(jù)短板的屬性，或者說對于核心優(yōu)勢來說，有三種處理方式。

① 如果對我們的核心優(yōu)勢有影響，那就必須補(bǔ)。

比如產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定、品牌調(diào)性混亂。這是致命性短板，能直接斷了根基。

② 如果這個短板可以通過合作和外包解決，那就不用自己親自補(bǔ)。

比如你不擅長物流，就可找第三方合作，把資源和精力放在你最擅長的地方，不是什么都要自己干。

③ 如果在你的模式里屬于次要矛盾，直接繞開。

比如拼多多早期不做物流的極致性，因為它的用戶對物流速度的敏感度遠(yuǎn)低于對價格的敏感度。這不是短板，是戰(zhàn)略選擇。

知道不做什么，和知道做什么同樣重要。

4.4 形成SOP

方向是往哪走，聚焦是做正確的事，舍棄是砍什么，SOP是解決怎么干。

① 拆目標(biāo)

把抽象的戰(zhàn)略方向拆成具體的、可衡量的階段性目標(biāo)。目標(biāo)不具體，團(tuán)隊就不知道要做什么。

② 拆動作

每個目標(biāo)再拆分成具體的動作。誰來做、做什么、什么時候交付。拆到人、事和時間節(jié)點，才能有效執(zhí)行落地。

③ 定標(biāo)準(zhǔn)

每個動作都要有驗收標(biāo)準(zhǔn)，優(yōu)秀、良好、合格分別是怎么考核的。有標(biāo)準(zhǔn)才能復(fù)盤，有復(fù)盤才能迭代。

④ 定流程

把動作之間的先后順序和協(xié)作關(guān)系固定下來——誰先做、誰后做、上一步的產(chǎn)出是下一步的輸入。流程清晰了，團(tuán)隊才不會每次都從零開始溝通，減少重復(fù)溝通和內(nèi)耗。

SOP不是一次性的，它應(yīng)該定期進(jìn)行回顧和優(yōu)化，隨著團(tuán)隊、市場以及業(yè)務(wù)環(huán)境的變化，不斷進(jìn)行調(diào)整和升級。

通過對每個階段的反饋進(jìn)行分析，確保流程的高效性和靈活性。

總結(jié)：

競品分析是告訴你戰(zhàn)場在哪，用戶分析告訴你仗為誰打，自身分析則是告訴你手上有什么牌。

自身分析需要做判斷：你憑什么贏，以及這個「憑什么」能持續(xù)多久。

把這個問題搞清楚了之后，才能知道資源往哪投，什么該做，什么不該做。