茶顏悅色、瑞幸咖啡和小米手機(jī)很像，我甚至一度認(rèn)為它們是同一個商業(yè)物種：

用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)重新定義傳統(tǒng)行業(yè)如茶飲、咖啡和手機(jī)，改造的范圍包括產(chǎn)品研發(fā)、顧客獲取、渠道管理和供應(yīng)鏈管理。

其效果顯而易見，就是又便宜又好吃好用。

曾經(jīng)的福特汽車用流水線作業(yè)的新技術(shù)，把汽車從1908年的3000美元降到1921年的500美元；小米手機(jī)把5000塊的智能手機(jī)打到699的價位；瑞幸咖啡把30塊錢的咖啡降到9塊9一杯；茶顏悅色把30塊錢的茶飲降到十幾塊。

這就是成本領(lǐng)先：成本降低了，品質(zhì)還沒下降。簡直像神話一樣。小米、瑞幸、茶顏在做的事，和福特曾經(jīng)做過的事情是一樣的。用新技術(shù)實現(xiàn)極致效率，實現(xiàn)成本領(lǐng)先。

小米們甚至比福特做得更好，它們還實現(xiàn)了認(rèn)知領(lǐng)先（福特沒有認(rèn)知領(lǐng)先的意識，才被通用汽車找到了側(cè)翼戰(zhàn)機(jī)會）。

一個品牌能同時做到成本領(lǐng)先和認(rèn)知領(lǐng)先，幾乎可以橫掃全行業(yè)。

原文：

36氪專欄 | 互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭戰(zhàn)略：瑞幸 “扳倒” 星巴克

星巴克和海底撈：賺錢不靠服務(wù)和產(chǎn)品

認(rèn)知領(lǐng)先超過成本領(lǐng)先的部分就是利潤空間

茶顏悅色的6個關(guān)鍵詞

成本領(lǐng)先

小米手機(jī)的成本領(lǐng)先策略是從渠道和營銷端開始的。

小米團(tuán)隊最初是從手機(jī)操作系統(tǒng)出發(fā)，打造了一款更加個性化的操作系統(tǒng)，用戶可以自己定制差異化的風(fēng)格。在小米的論壇上，用戶可以對產(chǎn)品提出自己的修改意見，可以投票決定用哪個開機(jī)鈴聲。

等到第一款手機(jī)開售的時候，小米已經(jīng)擁有了30萬粉絲用戶。這樣做的好處非常明顯：首先節(jié)省了營銷傳播的費用，其次節(jié)省了線下渠道的費用。這兩塊費用在手機(jī)產(chǎn)品上能占到一半的成本。

省下的費用被用在產(chǎn)品配置上，進(jìn)一步提高了小米手機(jī)的性價比。產(chǎn)品于是賣得更多，銷量越高帶來規(guī)模化采購成本降低，成本降低就可以繼續(xù)加高配置。這個成本領(lǐng)先的飛輪轉(zhuǎn)動之后，小米就在1999這個價格空間占據(jù)了優(yōu)勢位置。

瑞幸的成本領(lǐng)先策略和小米很像，小米是率先使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，瑞幸是移動互聯(lián)網(wǎng)。

瑞幸的切入點是自有APP，創(chuàng)始團(tuán)隊把數(shù)字化建設(shè)作為企業(yè)的戰(zhàn)略重心，他們自己的描述是：

以App作為交易主體，采用以快取店為重心的門店模式，輔以數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動的運營手段，最終實現(xiàn)高品質(zhì)、高便利性、高性價比的咖啡產(chǎn)品。（2019年5月瑞幸CEO錢治亞）

用戶在電梯或手機(jī)上看到瑞幸的廣告后，要下載APP就能免費獲得一杯咖啡。很多人的小心思是拿到了免費咖啡后再卸載，這時候他會看到一個“贈一得一券”，你送給朋友一杯咖啡的話，你還能獲贈一杯。

通過花樣繁多的裂變式營銷，瑞幸用APP匯聚了更多用戶和真實的消費數(shù)據(jù)。品牌對顧客的了解就越來越深入，門店就可以越開越多，因為通過后臺數(shù)據(jù)就能看到哪塊區(qū)域更方便顧客取餐，也能看到顧客更喜歡什么口味。

營銷成本降低之后，是房租成本降低。

瑞幸的賣貨邏輯是顧客線上下單，線下上門取貨。而不是簡單的街邊店邏輯。它的選址就可以位置偏僻、面積更小，超過90%的店鋪都是20-60平米的快取店。它的房租成本在10%左右，而普通的咖啡館房租成本是20%-25%。

在線上，瑞幸快速沉淀用戶，吸引用戶下載APP。在線下，它迅速開店，即使是在虧損的前期也不停步。因為線下也是流量來源，過了某個時間窗口之后，線上流量成本就會高于線下。

更多的門店和用戶，讓瑞幸可以有更大規(guī)模的采購和生產(chǎn)優(yōu)勢，成本更可控。例如與巴西出口投資促進(jìn)局咖啡豆采購合同是五年24萬噸。

它降低下來的成本就可以用在“產(chǎn)品配置”上，可以使用更好的咖啡豆、咖啡機(jī)、咖啡師。你看，這跟小米手機(jī)是不是同一個邏輯。

區(qū)別之處是一個在電腦時代的互聯(lián)網(wǎng)，一個在手機(jī)時代的移動互聯(lián)網(wǎng)。共同之處是通過新技術(shù)降低了渠道成本、營銷成本和管理成本，啟動成本領(lǐng)先的增長飛輪之后，以高性價比的產(chǎn)品重新改造傳統(tǒng)行業(yè)。

茶顏悅色的成本領(lǐng)先是另一種路線。它不像其他品牌那樣在全國鋪開，用加盟商的方式迅速開上幾千家店。它的管理能力不足，反而讓茶顏守住了本分。

全國有10個GDP過萬億的城市，長沙是其中房價最低的。長沙還有有最年輕的城市居民（年齡中位數(shù)37歲）。這兩個條件缺一不可，如果房價過高，年輕人就沒有消費能力。如果年輕人少，即使房價低，老年人也沒有消費欲望。

消費能力需要低房價，消費欲望需要年輕人，這兩個長沙都有。在這樣的消費環(huán)境里，茶顏聚焦本地經(jīng)營，開小店，并且產(chǎn)品盡量精簡。

聚焦長沙、開小店和精簡產(chǎn)品降低了運營成本，保證了高性價比的產(chǎn)品，也形成了長沙本地顧客的認(rèn)同。

本地顧客的認(rèn)同一方面是聚焦長沙導(dǎo)致的，一方面也是品牌有意引導(dǎo)的效果，養(yǎng)成系的運營方式更加夯實了本土顧客的認(rèn)同。

茶顏悅色的增長飛輪是：聚焦本地經(jīng)營→高性價比和本地認(rèn)同→高進(jìn)店率→降低成本→高性價比。（《茶顏悅色的 6 個關(guān)鍵詞》）

認(rèn)知領(lǐng)先

福特汽車沒有看到認(rèn)知領(lǐng)先的重要性。

1921年福特汽車銷量占據(jù)全美55%，在福特的巔峰時期，通用汽車認(rèn)為顧客購買的不再是交通工具，而是身份象征。

通用汽車把旗下的品牌分為從凱迪拉克到雪佛蘭四個檔次，每個品牌面向不同階層的顧客。雖然整體銷量不如福特，但是在高端顧客看來，在高端汽車市場上凱迪拉克是領(lǐng)先于福特的。

認(rèn)知的高地，你不搶占，對別人來說就是空位的機(jī)會。一旦對手搶占了認(rèn)知中的空位，它們就會沿著這個空位發(fā)起進(jìn)攻戰(zhàn)。

飛鶴在定位更適合中國寶寶的奶粉之前，貝因美已經(jīng)建立了相關(guān)實驗室，并且在包裝上說 “國際品質(zhì) 華人配方” 。但是貝因美并沒有在心智中占據(jù)這個位置。

在老板電器聚焦大吸力油煙機(jī)之前，市場上的吸油煙機(jī)早就有吸力大這個特性，也有一些品牌聚焦做大吸力油煙機(jī)。但是它們都沒有在顧客認(rèn)知中占據(jù)大吸力油煙機(jī)的位置，在認(rèn)知中還存在著空位。

事實上領(lǐng)先并不代表認(rèn)知上的領(lǐng)先，認(rèn)知上的領(lǐng)先卻可以導(dǎo)致事實上的領(lǐng)先。開創(chuàng)品類只是事實上的領(lǐng)先，主導(dǎo)品類是在認(rèn)知上的領(lǐng)先。

在認(rèn)知中領(lǐng)先的重要條件是投入資金。這是國內(nèi)品牌和國際品牌的認(rèn)知距離。
國內(nèi)品牌常常認(rèn)為資金投入是消費，而不是投資。所以在這方面常常不夠徹底，克勞塞維茨說沒有人在跨越戰(zhàn)壕的時候只邁半步，兩個半步加起來并不等于一步。

只有把資金投入視為投資，才能在認(rèn)知中領(lǐng)先。資金投入是品牌的一部分，顧客購買的就是你的品牌，換算過來就是：顧客購買的就是你的資金投入。

從競爭端看，足夠量甚至超出必要量的資金投入才能打退潛在競爭對手。寶潔公司每年在中國的廣告投入就有十幾億，寶潔利用廣告投入抬高了競爭門檻，也提升了在認(rèn)知端的知名度。
創(chuàng)建品牌靠公關(guān)，維護(hù)品牌靠廣告。

國內(nèi)品牌我們比較贊賞的品牌是農(nóng)夫山泉、小罐茶和腦白金。根據(jù)招股書數(shù)據(jù)，農(nóng)夫山泉在2017-2019連續(xù)三年里，廣告及促銷費用分別達(dá)到9.8億、12.3億、12.1億。每年的營銷費用是其利潤的1/4之多。

對于小罐茶和腦白金我們沒有數(shù)據(jù)，但是僅從直觀感受看，他們的廣告投入也遠(yuǎn)超同類品牌。（《認(rèn)知領(lǐng)先超過成本領(lǐng)先的部分就是利潤空間》）

在認(rèn)知領(lǐng)先這件事上，小米是關(guān)聯(lián)定位，瑞幸是重新定位。

小米不管是造手機(jī)還是汽車，都是關(guān)聯(lián)行業(yè)頭部品牌。造手機(jī)的時候，雷軍處處關(guān)聯(lián)喬布斯，拿小米手機(jī)的配置和蘋果手機(jī)比較。造汽車的時候，雷軍處處關(guān)聯(lián)馬斯克和保時捷。

這個戰(zhàn)術(shù)就是關(guān)聯(lián)定位，通過關(guān)鍵一個勢能比較高的對手，來轉(zhuǎn)換顧客的心理賬戶。當(dāng)顧客拿小米汽車和保時捷做比較的時候，小米汽車的認(rèn)知領(lǐng)先就完成了。

小米手機(jī)的產(chǎn)品發(fā)布會是它的認(rèn)知產(chǎn)品。

小米擅長在自己的發(fā)布會上借助頂級的供應(yīng)商，告訴顧客小米手機(jī)品質(zhì)一流。雷軍經(jīng)常強(qiáng)調(diào)小米的供應(yīng)商：高通、夏普、索尼等等。這些供應(yīng)商的品牌勢能，支撐了小米手機(jī)低價不低質(zhì)的品牌形象。

我們認(rèn)為，包括產(chǎn)品發(fā)布會在內(nèi)的所有傳播活動，都是小米的認(rèn)知產(chǎn)品。認(rèn)知產(chǎn)品的成功，轉(zhuǎn)化了小米品牌的心理賬戶。

如果沒有認(rèn)知產(chǎn)品，小米就是一個和oppo、vivo差不多檔次的品牌。有了認(rèn)知產(chǎn)品，顧客就會把小米和蘋果手機(jī)放在一起比較。這樣一來，小米手機(jī)就顯得價格良心、品質(zhì)高級。（《認(rèn)知領(lǐng)先超過成本領(lǐng)先的部分就是利潤空間》）

關(guān)聯(lián)定位是關(guān)聯(lián)一個高勢能的對手，重新定位則是攻擊這個對手。

小米在關(guān)聯(lián)保時捷和蘋果手機(jī)的時候，并沒有說它們有什么問題。瑞幸則直指星巴克的缺點：價格虛高。

重新定位的重點，是重新定位星巴克為傳統(tǒng)的、落伍的、舊時代的咖啡。

瑞幸咖啡的操盤團(tuán)隊非常擅長重新定位，在他們的上一個案例神州專車中，通過搶占 “安全” 心智，把滴滴出行重新定位為不安全的出行方式。不安全是滴滴的固有弱點，這是模式本身的事實，也是認(rèn)知中的事實。

固有弱點常常是其優(yōu)勢的反面，星巴克的固有弱點是什么？星巴克定位工作家庭之外的第三空間，全國開店3000多家，線下門店成本推高了成本，體量巨大轉(zhuǎn)型困難。

第三空間是星巴克的優(yōu)勢，也是優(yōu)勢背后的弱點。 表面上看瑞幸定位于第三空間之外的第二空間。事實上，瑞幸定位全場景線上咖啡，重新定位星巴克們?yōu)榫€下咖啡。 線下意味著傳統(tǒng)、成本高，線上意味著新一代、年輕化、性價比。（《互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭戰(zhàn)略：瑞幸 “扳倒” 星巴克》）

星巴克也是認(rèn)知領(lǐng)先的受益者。

星巴克的房租成本是總成本的10%，利潤是16%（根據(jù)星巴克2018年財報：星巴克中國收入12.273億美元，利潤2.215億美元）。如果星巴克和其他品牌一樣交房租，按照25%的房租成本算，星巴克要多出來15%的成本，利潤就只剩下1%。

為什么星巴克的房租成本那么低？因為它在顧客認(rèn)知中代表了某種品味，星巴克開在哪，就大約代表這個地方是有點檔次的。為了贏得星巴克的這些忠實顧客，商場的招商部門就會給它房租減免。

它的這個認(rèn)知優(yōu)勢本身存在一個問題，被瑞幸看到了。瑞幸重新定位星巴克的時候，瑞幸的認(rèn)知領(lǐng)先也完成了。

一個品牌要創(chuàng)造顧客，可能只需要兩件事：認(rèn)知領(lǐng)先和成本領(lǐng)先。成本越領(lǐng)先，就越能用更低的成本制造產(chǎn)品，認(rèn)知越領(lǐng)先，就越能在顧客選擇中獲得高溢價。

認(rèn)知領(lǐng)先高于成本領(lǐng)先的部分，就是利潤。

有效戰(zhàn)術(shù)

互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)就像是曾經(jīng)的廣播、電視、報紙，每出現(xiàn)一次技術(shù)迭代，就會把很多行業(yè)再造一遍。

但是很多人都只是把新技術(shù)當(dāng)作戰(zhàn)術(shù)，而不是戰(zhàn)略。

例如互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，其他手機(jī)品牌也有互聯(lián)網(wǎng)營銷，也有線上渠道。但是只有小米把互聯(lián)網(wǎng)這個有效戰(zhàn)術(shù)當(dāng)作戰(zhàn)略去推動，它整個組織都是建在線上的。

例如移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，星巴克也有外賣，也可以線上點單。但是那對它來說只是一個戰(zhàn)術(shù)補充。對瑞幸來說，它整個組織都是建在移動互聯(lián)網(wǎng)上的。

它自己的描述是：以App作為交易主體，采用以快取店為重心的門店模式，輔以數(shù)據(jù)和技術(shù)驅(qū)動的運營手段，最終實現(xiàn)高品質(zhì)、高便利性、高性價比的咖啡產(chǎn)品。

對其他品牌來說，是線下店為主體，APP為輔助。對瑞幸來說，是反過來。這就是把新技術(shù)當(dāng)作戰(zhàn)略去推動的哲學(xué)。

現(xiàn)代定位學(xué)認(rèn)為，定位戰(zhàn)略是：以獨具特色的運營活動在顧客認(rèn)知中發(fā)現(xiàn)、占據(jù)并做大優(yōu)勢位置。

發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢位置的最重要方法是：發(fā)現(xiàn)有效戰(zhàn)術(shù)并升級為戰(zhàn)略。新技術(shù)和新觀念，是最常見的有效戰(zhàn)術(shù)。

對茶顏悅色來說，社交媒體就是它的有效戰(zhàn)術(shù)。對小米和瑞幸來說，互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和移動互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)就是有效戰(zhàn)術(shù)。