2025年，對(duì)廣告代理公司來(lái)說(shuō)，并不太平。

很多人都能感覺(jué)到，行業(yè)在變。一些熟悉的創(chuàng)意廠牌從集團(tuán)官網(wǎng)上一個(gè)個(gè)消失；原本穩(wěn)穩(wěn)當(dāng)當(dāng)?shù)闹袑訊徫?，被裁了也不再補(bǔ)；招聘網(wǎng)站上突然冒出一堆客戶(hù)成功經(jīng)理、增長(zhǎng)伙伴之類(lèi)的頭銜，看得人一時(shí)半會(huì)兒都反應(yīng)不過(guò)來(lái)是干啥的。

更微妙的是，如今能靠近預(yù)算入口的，早已不只有傳統(tǒng)代理公司了。平臺(tái)方親自下場(chǎng)、咨詢(xún)公司步步緊逼、零售媒體異軍突起，連內(nèi)容代運(yùn)營(yíng)都快成了一支正規(guī)軍。

有時(shí)候代理商猛然一驚，才意識(shí)到：自己可能已經(jīng)不再是那張牌桌上最重要的人了。

表面上看，一切風(fēng)平浪靜——沒(méi)有轟動(dòng)性的倒閉，也沒(méi)有誰(shuí)公開(kāi)退圈或甩掉代理。但從業(yè)者都心知肚明：有些改變從來(lái)不會(huì)敲鑼打鼓地宣布，它是一點(diǎn)點(diǎn)滲進(jìn)來(lái)的，等你真正回頭一看，才發(fā)現(xiàn)——牌桌的形狀，早就變了。

說(shuō)到底，今年的感覺(jué)就一個(gè)字：慌。

可這慌，又說(shuō)不出個(gè)具體緣由。

一、賬面不難看，日子卻不好過(guò)

先看賬面。

根據(jù)《AdAge》的統(tǒng)計(jì)，2024年全球營(yíng)收排名前25的廣告代理公司合計(jì)收入達(dá)1530億美元，同比增長(zhǎng)3.6%，再創(chuàng)歷史新高。其中，WPP、陽(yáng)獅（Publicis）、宏盟（Omnicom）、IPG 和電通（Dentsu）這五大集團(tuán)就拿走了近一半，約720億美元。與此同時(shí)，它們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)裁減了約2.2%的員工。

錢(qián)是賺得更多了，人卻用得更少了——人效，就是這么被硬生生擠出來(lái)的。

進(jìn)入2025年，頭部集團(tuán)的表現(xiàn)開(kāi)始明顯分化。

據(jù)《Campaign》上半年的報(bào)告，六大廣告集團(tuán)收入雖普遍增長(zhǎng)，但真正跑得輕松、步伐穩(wěn)健的，只有陽(yáng)獅（Publicis）。相比之下，WPP 和 IPG 在多家機(jī)構(gòu)的分析中被劃入預(yù)期下調(diào)陣營(yíng)，市場(chǎng)開(kāi)始擔(dān)憂(yōu)它們能否跟上技術(shù)迭代與組織轉(zhuǎn)型的步伐。

陽(yáng)獅最新發(fā)布的Q3財(cái)報(bào)顯示，凈收入達(dá)35.29億歐元，同比增長(zhǎng)，更關(guān)鍵的是實(shí)現(xiàn)了5.7%的有機(jī)增長(zhǎng)，并將全年有機(jī)增速指引上調(diào)至5%–5.5%。顯然，其AI能力已轉(zhuǎn)化為實(shí)實(shí)在在的增量需求，且超出市場(chǎng)預(yù)期。

把這些數(shù)據(jù)放在一起，2025年廣告代理行業(yè)的基本格局就清晰了：

• 整體大盤(pán)仍在增長(zhǎng)，但只是低個(gè)位數(shù)的溫和上揚(yáng)；
• 真正活得滋潤(rùn)的，是那少數(shù)真正吃透AI、玩轉(zhuǎn)數(shù)據(jù)、并將其轉(zhuǎn)化為客戶(hù)價(jià)值的玩家。

二、新宏盟的出現(xiàn)，說(shuō)明游戲規(guī)則變了

2025年，廣告圈最炸裂的新聞，莫過(guò)于宏盟集團(tuán)以130億美元天價(jià)收購(gòu)IPG。

這場(chǎng)交易一錘定音，讓新宏盟坐穩(wěn)全球廣告集團(tuán)頭把交椅，營(yíng)收規(guī)模成了行業(yè)里真正的巨無(wú)霸。

但真正讓業(yè)內(nèi)倒吸一口涼氣的，是宏盟大刀闊斧地動(dòng)刀子。

他們直接裁掉4000多人，占合并后總員工的3%；更絕的是，一批百年老店被整編：DDB、默倫洛威（MullenLowe）被吞并進(jìn)TBWA，F(xiàn)CB被掃入BBDO麾下，創(chuàng)意軍團(tuán)縮成BBDO、TBWA、麥肯（McCann）這幾塊招牌。

一時(shí)間，行業(yè)里老資歷的創(chuàng)意人紛紛感慨：當(dāng)年在DDB的咖啡機(jī)，現(xiàn)在都成歷史了。

這場(chǎng)并購(gòu)釋放的信號(hào)，比財(cái)報(bào)更扎心：

• 第一，人不再是唯一的核心生產(chǎn)力。宏盟砍掉重復(fù)架構(gòu)，目標(biāo)直指7.5億美元的成本協(xié)同效應(yīng)。說(shuō)白了，以前拼規(guī)模，現(xiàn)在拼效率。
• 第二，數(shù)據(jù)才是新命脈。宏盟在對(duì)外溝通中反復(fù)強(qiáng)調(diào)Omni智能中臺(tái)，刻意把自己包裝成技術(shù)驅(qū)動(dòng)型平臺(tái)。別的公司還在談創(chuàng)意，他們已把數(shù)據(jù)、系統(tǒng)當(dāng)成了核心資產(chǎn)，連品牌名都成了數(shù)據(jù)的載體。
• 第三，老廠牌的情懷不管用了。被合并的那些廠牌，哪個(gè)不是行業(yè)里的老字號(hào)？可市場(chǎng)不認(rèn)情面——它們要么增長(zhǎng)乏力，要么成本高企，最終成了資本市場(chǎng)的棄子。一位資深創(chuàng)意總監(jiān)私下嘆道：以前覺(jué)得品牌是命根子，現(xiàn)在才明白，命根子得先保住錢(qián)包。

過(guò)去，廣告公司是殼+廠牌+人脈的江湖：母公司當(dāng)殼，創(chuàng)意廠牌當(dāng)招牌，人脈當(dāng)飯碗。

如今呢？

真正能攥在手里的，只剩三樣：系統(tǒng)（數(shù)據(jù)中臺(tái)）、數(shù)據(jù)（客戶(hù)洞察）、媒介議價(jià)權(quán)（資源掌控）。

新宏盟只是把這場(chǎng)變革推到了極致。

它用最狠的刀，切開(kāi)了行業(yè)的遮羞布：廣告代理公司，早不是靠情懷過(guò)日子的廣告青年了，而是奔著科技+數(shù)據(jù)的硬核玩家去了。

三、Dentsu的失速，是另一面鏡子

另一邊，Dentsu交出的是一份更刺眼的答卷。

2025年Q2，Dentsu公布業(yè)績(jī)時(shí)承認(rèn)：全年業(yè)績(jī)從原本預(yù)計(jì)的660億日元利潤(rùn)，變成了大約35億日元的營(yíng)業(yè)虧損預(yù)期。與此同時(shí)，它宣布在國(guó)際業(yè)務(wù)裁員約3400人，占全球員工8%，目標(biāo)是到2027年把年度運(yùn)營(yíng)成本再壓掉520億日元。

這家公司經(jīng)歷過(guò)戰(zhàn)爭(zhēng)、經(jīng)濟(jì)危機(jī)和媒體形態(tài)的大遷徙，卻在2025年被迫做出最狠的一輪收縮，這本身就說(shuō)明了一件事：

在平臺(tái)廣告、零售媒體、AI工具三股力量的擠壓下，傳統(tǒng)媒介代理+創(chuàng)意代理的綜合體，如果不能快速變成以技術(shù)和產(chǎn)品為主的服務(wù)商，單靠歷史積累是扛不過(guò)下一輪周期的。

Dentsu的劇烈減速，也讓很多亞太市場(chǎng)的廣告主開(kāi)始重新審視：

把預(yù)算押在單一集團(tuán)身上，還是更分散地找本地獨(dú)立公司、咨詢(xún)公司、甚至直接跟平臺(tái)合作，哪種更安全？

四、人不再是行業(yè)核心生產(chǎn)力

如果把視野拉大到整個(gè)媒體和營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)，會(huì)看到一種普遍的不安。

美國(guó)廣告行業(yè)在2024年8月到12月間流失了4600個(gè)崗位，英國(guó)廣告和營(yíng)銷(xiāo)行業(yè)的職位空缺從2022年到2025年下降了7.5%。

以Dentsu為代表的代理集團(tuán)在裁員，科技公司在裁員，連亞馬遜這樣的巨頭，也在通過(guò)自動(dòng)化和AI把一批白領(lǐng)崗位從財(cái)報(bào)里抹掉。

最新的數(shù)據(jù)里，2025年娛樂(lè)和媒體行業(yè)整體裁掉了1.7萬(wàn)個(gè)崗位，比2024年多了18%，很多公司公開(kāi)把AI自動(dòng)化寫(xiě)進(jìn)裁員理由。

所以對(duì)很多代理公司員工來(lái)說(shuō)，2025年的體感是：

• 客戶(hù)的需求沒(méi)有消失，Brief甚至更多；
• 但每一份Brief后面的預(yù)算更緊，服務(wù)費(fèi)、代理費(fèi)能談的空間更小；
• 集團(tuán)內(nèi)部要求的毛利率更高，自動(dòng)化工具更激進(jìn)，卻很少有人能清楚說(shuō)出自己不可替代的價(jià)值是什么。

表層看，是效率和AI的問(wèn)題；

深層看，廣告代理這門(mén)生意里的人力溢價(jià)，正在被一點(diǎn)點(diǎn)擠掉。

五、越來(lái)額越多的競(jìng)爭(zhēng)者

站在客戶(hù)視角看，2025年最明顯的變化壓是——能承接營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)的玩家，突然一下子多了起來(lái)。 一邊是咨詢(xún)公司軍團(tuán)。 像埃森哲Song、德勤數(shù)字、普華永道這些名字，近些年，咨詢(xún)公司干廣告公司的活兒確實(shí)不是一天兩天了。

他們從用戶(hù)旅程設(shè)計(jì)、會(huì)員體系搭建、營(yíng)銷(xiāo)自動(dòng)化落地，一路延伸到CDP部署、CRM搭建、云平臺(tái)對(duì)接，硬生生幫客戶(hù)把預(yù)算從“營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用”欄目，挪到了“數(shù)字化建設(shè)”的賬本上。

對(duì)CFO來(lái)說(shuō)，這筆錢(qián)顯然更容易批下來(lái)。

另一邊，則是從渠道和交易系統(tǒng)里冒出來(lái)的新玩家：零售媒體、平臺(tái)廣告團(tuán)隊(duì)、全域代運(yùn)營(yíng)公司。 這些角色有個(gè)共同特點(diǎn)——天生就長(zhǎng)在商業(yè)閉環(huán)里。

廣告投下去，不用等第三方報(bào)表，平臺(tái)自己就能給你拉通全鏈路數(shù)據(jù)：曝光、點(diǎn)擊、加購(gòu)、下單、復(fù)購(gòu)，一條線看得明明白白。

在這樣的格局下，傳統(tǒng)代理公司的三大核心根基被動(dòng)搖了：

以前攥在手里的媒體資源議價(jià)權(quán)—— 你幫客戶(hù)談刊例價(jià)、搶優(yōu)質(zhì)資源位、鎖年度框架協(xié)議，平臺(tái)多少得給點(diǎn)面子。

現(xiàn)在平臺(tái)廣告團(tuán)隊(duì)直接下場(chǎng)，直連客戶(hù)的電商團(tuán)隊(duì)和增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)，很多投放環(huán)節(jié)根本繞不開(kāi)他們，媒介代理慢慢變成了相對(duì)邊緣角色。

以前牢牢掌握的數(shù)據(jù)和歸因話(huà)語(yǔ)權(quán)—— 以前，報(bào)表怎么切分、模型怎么搭建、歸因窗口設(shè)多久，都由你說(shuō)了算，解釋權(quán)全在手里。 現(xiàn)在平臺(tái)有自己的歸因模型，零售媒體有專(zhuān)屬的MMM測(cè)算工具。

這時(shí)候代理公司再拿出一套自己的模型，很容易被客戶(hù)反問(wèn)：那你這結(jié)果跟平臺(tái)不一樣，我該信誰(shuí)？

以前還能靠組織協(xié)同能力站在更上游—— 幫客戶(hù)把品牌部、電商部、渠道部拉到一張桌子上，定好一整年的營(yíng)銷(xiāo)策略。

但這兩年，坐在離CFO更近位置上的，變成了咨詢(xún)公司和IT部門(mén)：他們管著系統(tǒng)、流程、成本和效率的半邊天，代理公司只負(fù)責(zé)其中某一段鏈路，再也不是整張藍(lán)圖的主導(dǎo)者。

這也就能理解，陽(yáng)獅集團(tuán)這兩年為什么拼命強(qiáng)調(diào)自己是技術(shù)平臺(tái)公司，而非廣告公司？

說(shuō)白了，他們是在搶咨詢(xún)公司的地盤(pán)，而非跟傳統(tǒng)廣告公司打內(nèi)戰(zhàn)。

如果把時(shí)間線拉長(zhǎng)看，2025年的代理公司，早就不是《廣告狂人》里的模樣了： 它要扮演的，越來(lái)越像多種身份的疊加：

有時(shí)候是技術(shù)集成商，幫客戶(hù)把CDP、營(yíng)銷(xiāo)自動(dòng)化工具、投放系統(tǒng)、BI看板這些零散的東西串起來(lái)，確保數(shù)據(jù)能順暢流轉(zhuǎn)；

有時(shí)候是體驗(yàn)構(gòu)建者，從廣告片到小程序頁(yè)面、會(huì)員中心、線下觸點(diǎn)，核心是把這一段用戶(hù)體驗(yàn)做順；

有時(shí)候是零售媒體運(yùn)營(yíng)商，盯著貨盤(pán)組合、坑位選擇、轉(zhuǎn)化率和缺貨率，KPI里寫(xiě)的全是GMV和ROI；

有時(shí)候又像數(shù)據(jù)管家，負(fù)責(zé)幫客戶(hù)在平臺(tái)報(bào)表、第三方測(cè)量數(shù)據(jù)、內(nèi)部財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)之間對(duì)數(shù)，說(shuō)清為什么這筆錢(qián)花在這兒比花在那兒更值。 聽(tīng)著角色不少、生存空間也不算小，但問(wèn)題的關(guān)鍵在于：

每一個(gè)角色，都有強(qiáng)勁的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

技術(shù)集成，咨詢(xún)公司和云廠商在搶?zhuān)?/p>

體驗(yàn)設(shè)計(jì)，客戶(hù)自己的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)和數(shù)字化部門(mén)在做；

零售媒體運(yùn)營(yíng)，平臺(tái)自己和一堆代運(yùn)營(yíng)公司在拼；

數(shù)據(jù)管家，客戶(hù)內(nèi)部的BI團(tuán)隊(duì)和各類(lèi)增長(zhǎng)團(tuán)隊(duì)也在干。

這才是2025年很多代理人心底那種說(shuō)不出的焦慮根源： 每一塊活兒的旁邊，都站著一個(gè)更原生的競(jìng)爭(zhēng)者——他們要么天生就扎根在客戶(hù)的業(yè)務(wù)閉環(huán)里，要么手握更核心的系統(tǒng)和數(shù)據(jù)資源。

對(duì)客戶(hù)來(lái)說(shuō)，選擇變多了，自然是好事；

但對(duì)代理公司來(lái)說(shuō)，這意味著： 如果你還把自己當(dāng)成廣告總包方，那都是上一輪行業(yè)周期的舊思維了。

在新一輪競(jìng)爭(zhēng)里，你得先回答一個(gè)更樸素的問(wèn)題—— 在這條業(yè)務(wù)鏈路上，我到底比平臺(tái)、比咨詢(xún)公司、比各類(lèi)工具服務(wù)商，多了點(diǎn)什么不可替代的價(jià)值？

如果答不上來(lái)，客戶(hù)的預(yù)算就會(huì)自然而然、悄無(wú)聲息地流向別處。