生病剛好，爆肝熬夜，讀了《晚點(diǎn)》對(duì)美團(tuán)CEO王莆中的那篇訪談。

他不僅講了外賣行業(yè)的現(xiàn)狀，還提到幾個(gè)很少被公開(kāi)討論的問(wèn)題：外賣到底是不是一個(gè)好生意？美團(tuán)核心競(jìng)爭(zhēng)力，真靠補(bǔ)貼和規(guī)模堆出來(lái)的嗎？如果未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)不再靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)，那靠什么？

智遠(yuǎn)認(rèn)為，這些問(wèn)題和答案合在一起，指向了一個(gè)更高起點(diǎn)：外賣行業(yè)正在從「補(bǔ)貼時(shí)代」，走向一個(gè)全新的階段。

而新階段關(guān)鍵，是看誰(shuí)能更快看清未來(lái)的方向。既然這樣，補(bǔ)貼到底真是非理性嗎？還是資本在賭“行業(yè)重置”的期權(quán)？

智遠(yuǎn)覺(jué)得，京東、美團(tuán)、阿里三家都不是傻子。

從行業(yè)角度看，這場(chǎng)補(bǔ)貼大戰(zhàn)看起來(lái)對(duì)整個(gè)生態(tài)是一種傷害；但換個(gè)視角，站在資本的角度去看這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)完全不同的故事。

它是一場(chǎng)關(guān)于“未來(lái)控制權(quán)”的豪賭。在智遠(yuǎn)看來(lái)，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)背后藏著三張通往未來(lái)的入場(chǎng)券。

第一張，是支付入口。

你有沒(méi)有發(fā)現(xiàn)這幾年，不管是用美團(tuán)還是餓了么下單，系統(tǒng)總是“順手”讓你綁定它的支付工具？

這不是巧合。外賣是高頻行為，大家每天都要吃飯，一頓、兩頓、甚至三頓。這種高頻率的使用場(chǎng)景，是最好的支付教育方式，你根本不需要刻意培養(yǎng)用戶習(xí)慣，他們自己就養(yǎng)成了。

我查了一下數(shù)據(jù)，美團(tuán)財(cái)報(bào)顯示支付業(yè)務(wù)已經(jīng)覆蓋60%以上的用戶，而在外賣場(chǎng)景中的使用率更高；餓了么那邊也不低，支付寶在里面占了將近一半的結(jié)算比例。

京東做外賣，也是為了讓“京東支付”在三四線城市站穩(wěn)腳跟；抖音一開(kāi)始搞外賣，第一件事就是讓你綁定“抖音支付”，而不是跳到微信或支付寶。

這些動(dòng)作，看起來(lái)為了訂單，其實(shí)在下一盤更大的棋：搶占支付入口這個(gè)戰(zhàn)略高地。

滴滴當(dāng)年為什么愿意虧錢打車？為了讓你用微信支付。今天外賣平臺(tái)復(fù)制的，就是這套玩法。所以你看，表面上砸在訂單上的補(bǔ)貼，其實(shí)買的是用戶的支付習(xí)慣。這個(gè)價(jià)值，比單筆訂單本身要大得多。

第二張券，智遠(yuǎn)認(rèn)為是：數(shù)據(jù)資產(chǎn)。

很多人沒(méi)意識(shí)到，外賣平臺(tái)上產(chǎn)生的數(shù)據(jù)，比淘寶、京東上的還要細(xì)、還要實(shí)時(shí)。這比電商資產(chǎn)要“性感”得多。

比如，你知道用戶什么時(shí)候會(huì)突然點(diǎn)一份熱湯面嗎？加班、下雨、深夜……這些都不是偶然，而是能被算法捕捉的行為信號(hào)。

這些數(shù)據(jù)可以用來(lái)做什么？預(yù)測(cè)庫(kù)存、動(dòng)態(tài)定價(jià)，甚至給保險(xiǎn)公司提供健康消費(fèi)模型。

美團(tuán)幾年前就推出了“商業(yè)大腦”，專門把這些區(qū)域消費(fèi)趨勢(shì)賣給品牌商；美國(guó)公司 Palantir 甚至靠分析外賣數(shù)據(jù)，幫政府判斷城市的經(jīng)濟(jì)活力。

阿里之所以死守餓了么，不只是為了對(duì)抗美團(tuán)，還有一個(gè)重要原因：補(bǔ)全自己的本地生活數(shù)據(jù)拼圖。這些數(shù)據(jù)，未來(lái)可能比廣告變現(xiàn)更有想象空間。

所以，從資本角度看，補(bǔ)貼是在囤積高顆粒度、實(shí)時(shí)性強(qiáng)的“行為期貨”。誰(shuí)手里握的數(shù)據(jù)越多，誰(shuí)就越有可能在未來(lái)某個(gè)時(shí)刻，用它們換回真金白銀。

第三點(diǎn)毋庸置疑：補(bǔ)貼，是搶占最后1公里的入場(chǎng)券。

為什么當(dāng)年亞馬遜寧愿連續(xù)虧損二十年，也要堅(jiān)持建物流網(wǎng)絡(luò)？因?yàn)橐坏┙ǔ?，就成了別人繞不開(kāi)的基礎(chǔ)設(shè)施。

外賣也是一樣。不管美團(tuán)、餓了么有多少騎手，他們都是中國(guó)最龐大的同城配送網(wǎng)絡(luò)之一。

閃電倉(cāng)、前置倉(cāng)，這些看似只是為外賣服務(wù)的小倉(cāng)庫(kù)，其實(shí)是一個(gè)個(gè)微型的物流節(jié)點(diǎn)。這背后是什么邏輯？為了構(gòu)建一套“即時(shí)配送”的基礎(chǔ)設(shè)施。

滴滴當(dāng)年用補(bǔ)貼統(tǒng)一網(wǎng)約車市場(chǎng)后，抽成一下子漲到了25%以上；如果美團(tuán)或餓了么將來(lái)壟斷了70%以上的配送訂單，是不是也可以向其他行業(yè)收“基礎(chǔ)服務(wù)費(fèi)”？

京東發(fā)力外賣，也是在測(cè)試“即時(shí)配送”這套體系，未來(lái)可以直接復(fù)用到京東到家、生鮮配送等場(chǎng)景。所以，補(bǔ)貼不只是為了贏得今天，更是為了掌控明天的基礎(chǔ)設(shè)施。

因此，智遠(yuǎn)認(rèn)為，表面上是非理性的燒錢，實(shí)際上每一分錢都可能是沖著“行業(yè)重置期權(quán)”而去的。

資本看到的，是誰(shuí)能掌握支付、數(shù)據(jù)、配送這三個(gè)未來(lái)鑰匙的控制權(quán)；真正支撐這一切的，是背后那套看不見(jiàn)卻持續(xù)運(yùn)轉(zhuǎn)的“系統(tǒng)能力”。

這套系統(tǒng)到底有多重要？它真像王莆中說(shuō)的那樣，是美團(tuán)真正的護(hù)城河嗎？你會(huì)發(fā)現(xiàn)，美團(tuán)的系統(tǒng)能力，并不只是算法調(diào)度那么簡(jiǎn)單。

它更像在構(gòu)建一種全新的平臺(tái)生態(tài)：一個(gè)不靠流量壟斷、不靠高抽傭，而是靠協(xié)作和服務(wù)來(lái)維系的商業(yè)網(wǎng)絡(luò)。

什么意思呢？

很多人一提到“平臺(tái)”，第一反應(yīng)抽傭、剝削、買廣告、沖排名……這些詞幾乎是電商平臺(tái)的標(biāo)配。

但在美團(tuán)身上，有個(gè)數(shù)字特別有意思：我數(shù)據(jù)比對(duì)交叉差了下，它的整體抽傭率大概在8%左右，遠(yuǎn)低于淘寶15%-20%，甚至比美國(guó)DoorDash的15%-30%還要低。

這是為什么？

因?yàn)槊缊F(tuán)不是靠“流量壟斷”賺錢。它的收入更像是“系統(tǒng)使用費(fèi)”，配送成本、技術(shù)支持、結(jié)算服務(wù)，這些都是實(shí)打?qū)嵉某杀卷?xiàng)。

你可以把它想象成城市里的水電公司：不是因?yàn)槟阌昧穗娋投嗍斟X，而是因?yàn)槟阌昧艘惶紫到y(tǒng)化的服務(wù)。

還有一個(gè)更有趣的點(diǎn)，美團(tuán)到店業(yè)務(wù)的抽傭只有2%-5%；這進(jìn)一步說(shuō)明，它的定位不是“流量地主”，而是“基礎(chǔ)設(shè)施服務(wù)商”。

從這個(gè)角度看，8%更像“水電煤”式的基礎(chǔ)服務(wù)費(fèi)，而不是“流量稅”，這也解釋了為什么很多中小商戶愿意留在平臺(tái)上。比起動(dòng)不動(dòng)就要買廣告、沖排名的淘天電商生態(tài)，美團(tuán)反而顯得“輕”了不少。

另外，如果你以為美團(tuán)是一個(gè)像阿里或滴滴那樣的“中央集權(quán)式平臺(tái)”，那就錯(cuò)了；在我看來(lái)，它更像一個(gè)“規(guī)則制定者”和“系統(tǒng)協(xié)調(diào)員”，而不是資源控制者。

舉個(gè)例子：

騎手不是美團(tuán)雇的員工，而是來(lái)自全國(guó)各地的眾包力量；商戶也不是平臺(tái)選的，而是通過(guò)閃電倉(cāng)、拼好飯等模式自主接入。

整個(gè)系統(tǒng)就像一個(gè)“自組織網(wǎng)絡(luò)”，每個(gè)人都在按自己的節(jié)奏做事，但都被同一個(gè)系統(tǒng)規(guī)則引導(dǎo)著。

這不是傳統(tǒng)的“平臺(tái)控制一切”，是一種“算法潤(rùn)滑的協(xié)作網(wǎng)絡(luò)”，有點(diǎn)像諾貝爾獎(jiǎng)得主奧斯特羅姆說(shuō)的那種“公共資源治理”，大家共享一套規(guī)則，各自努力，彼此受益。

還有一點(diǎn)值得注意：美團(tuán)的凈利潤(rùn)率常年維持在3%-4%，看起來(lái)很薄，甚至有點(diǎn)危險(xiǎn)。但換個(gè)角度想，這種“薄利”反而成了它的護(hù)城河。

為什么？

因?yàn)樗砻婵床皇强空ト∩虘艋蝌T手來(lái)盈利，而是通過(guò)規(guī)模效應(yīng)和技術(shù)優(yōu)化來(lái)提升整體效率。

再看一組我交叉比對(duì)的數(shù)據(jù)：

美團(tuán)商戶年流失率可能在15%-20%之間，遠(yuǎn)低于電商平臺(tái)的30%；騎手罷工的比例也顯著低于網(wǎng)約車行業(yè)；而且超過(guò)60%的騎手是兼職，能在經(jīng)濟(jì)波動(dòng)時(shí)充當(dāng)就業(yè)緩沖墊。

這說(shuō)明什么？美團(tuán)這套“低剝削、高協(xié)同”的模式，在面對(duì)危機(jī)時(shí)更有韌性。就像7-Eleven的加盟體系一樣，總部毛利率可能不高，但靠供應(yīng)鏈協(xié)同和區(qū)域密度實(shí)現(xiàn)了長(zhǎng)期盈利。

所以，智遠(yuǎn)認(rèn)為，美團(tuán)醉翁之意不在酒，這種極致微利的商業(yè)模式，看似脆弱，卻暗藏著一個(gè)獨(dú)特性：平臺(tái)經(jīng)濟(jì)不一定要靠“流量稅”才能生存，美團(tuán)展示了另一種可能性。

什么可能性呢？王莆中在訪談里提到，美團(tuán)外賣每單利潤(rùn)只有1塊錢，運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)率3%-4%。聽(tīng)起來(lái)幾乎不賺錢。

但我覺(jué)得，這種極致微利的背后，藏著一個(gè)很多人還沒(méi)完全意識(shí)到的東西：

中國(guó)外賣行業(yè)正在用“人力+算法”的方式，跑出一種全新的經(jīng)濟(jì)模型，這個(gè)模型，可以叫作“人力+算法的混合模式”。

怎么理解？

人力，不是工具，是可調(diào)度的能力。在美團(tuán)系統(tǒng)里，人力更像是“活體算力單元”。高峰期，一個(gè)騎手一天能送35單，接近人體極限。

而在美國(guó)，DoorDash的騎手平均每天只能送22單；中國(guó)模式的人效整整高出60%，這不是靠騎手更勤勞，而是靠算法更聰明。

美團(tuán)的調(diào)度系統(tǒng)會(huì)根據(jù)30多個(gè)變量，比如天氣、路況、商戶出餐速度、騎手疲勞值來(lái)決定誰(shuí)接哪一單，什么時(shí)候出發(fā)，走哪條路線。

這有點(diǎn)像電腦里的CPU在分配任務(wù)，只不過(guò)這次，任務(wù)是跑在“人”身上。

換句話說(shuō)，這是把人力資源“云化”了：需要的時(shí)候就調(diào)用，不需要的時(shí)候就釋放；高峰期加派騎手，低谷期就讓他們?nèi)ジ蓜e的。

很多人認(rèn)為，未來(lái)配送要么是無(wú)人車和無(wú)人機(jī)的天下?，F(xiàn)實(shí)是，目前的技術(shù)還沒(méi)法完全替代人力。

智遠(yuǎn)查了下，截至2025年3月底，美團(tuán)的無(wú)人機(jī)只覆蓋了55條航線，主要在深圳和上海。成本是人力配送的5倍，效率反而不如一個(gè)熟練騎手。

更別說(shuō)在城中村、老舊小區(qū)、狹窄街巷，這些地方，機(jī)器人連門都找不到。

而中國(guó)選擇的“人力+算法”模式，正好填補(bǔ)了這段技術(shù)斷層。這不僅避免了“強(qiáng)推自動(dòng)化”帶來(lái)的社會(huì)成本（比如騎手失業(yè)），也維持了系統(tǒng)的穩(wěn)定性和可持續(xù)性。

看看巴西就知道了：iFood強(qiáng)行推廣無(wú)人配送，結(jié)果引發(fā)騎手大規(guī)?？棺h，政府最后不得不叫停。

那么，這個(gè)模型只適合中國(guó)嗎？不。其實(shí)它已經(jīng)開(kāi)始走向世界了。美團(tuán)投資印尼的Gojek，以及印度的Swiggy，都在模仿這個(gè)模型。

所以，這套模式的核心在于：

它不依賴昂貴的自動(dòng)化設(shè)備，靠“低技術(shù)+高組織”實(shí)現(xiàn)效率躍遷；這打破了西方“自動(dòng)化=高資本投入”的傳統(tǒng)模式，給發(fā)展中國(guó)家提供了一條“跳過(guò)重資產(chǎn)、直接數(shù)字化”的新路徑。

因此我認(rèn)為，王莆中說(shuō)“外賣永遠(yuǎn)不會(huì)賺錢”，這句話聽(tīng)起來(lái)有點(diǎn)悲觀。

但換個(gè)角度看你會(huì)發(fā)現(xiàn)：這個(gè)模型或許不夠“高科技”，但它足夠現(xiàn)實(shí)、足夠靈活、足夠可持續(xù)。比起盲目追求無(wú)人化，它更有希望。

不信，你在想想，如果這個(gè)行業(yè)真的“賺不到錢”，那為什么大家還在拼命砸錢？當(dāng)所有平臺(tái)都陷入“1元利潤(rùn)”的困局，當(dāng)資本子彈快打完，大家還打什么？

傳統(tǒng)互聯(lián)網(wǎng)競(jìng)爭(zhēng)一直遵循“贏家通吃”的邏輯。今天，我們看到的是另一種景象：所有玩家都在輸，只是輸多輸少的問(wèn)題。

中國(guó)外賣行業(yè)的平均利潤(rùn)率從2018年的8%一路降到2025年的3%，但補(bǔ)貼戰(zhàn)還在繼續(xù)，平臺(tái)們?nèi)栽跓X；在東南亞，Shopee、Lazada、打得不可開(kāi)交， 每年合計(jì)虧損超50億美元，市場(chǎng)份額卻幾乎沒(méi)變。

這整個(gè)行業(yè)陷入了“負(fù)和博弈”。這時(shí)候，一個(gè)新趨勢(shì)就會(huì)浮現(xiàn)：從“你死我活”轉(zhuǎn)向“成本共擔(dān)”。

美團(tuán)與餓了么曾在疫情期間聯(lián)合推出“無(wú)接觸配送”標(biāo)準(zhǔn)，降低整體成本；中國(guó)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)也從價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向共建冷鏈網(wǎng)絡(luò)。

這些此前的動(dòng)作說(shuō)明什么？協(xié)作成本正在成為新的優(yōu)先級(jí)，當(dāng)競(jìng)爭(zhēng)無(wú)法消滅對(duì)手時(shí)，平臺(tái)可能會(huì)選擇把核心能力開(kāi)放為行業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施。

再舉個(gè)例子：

美團(tuán)的“閃電倉(cāng)”實(shí)驗(yàn)，把自建倉(cāng)儲(chǔ)開(kāi)放給第三方商戶，收取系統(tǒng)使用費(fèi)而非流量費(fèi)，有點(diǎn)像當(dāng)年AWS對(duì)電商的改造。

歐盟強(qiáng)制外賣平臺(tái)共享匿名訂單數(shù)據(jù)，供中小商戶優(yōu)化選址和庫(kù)存，打破“數(shù)據(jù)孤島”；這些做法背后，藏著一個(gè)新邏輯：與其一家獨(dú)占，不如大家共建共享。

看看電信業(yè)就知道了：中國(guó)鐵塔成立后，三大運(yùn)營(yíng)商基站共享率超過(guò)90%，行業(yè)利潤(rùn)率回升；今天的外賣平臺(tái)，也在走向類似路徑，競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)，從“控制資源”轉(zhuǎn)向“運(yùn)營(yíng)效率和服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)”。

除行業(yè)自身的變化，還有兩個(gè)外部力量在重塑競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則：

一，政策監(jiān)管，國(guó)內(nèi)明確禁止反壟斷。另一個(gè)是技術(shù)變革，AI代理崛起，正在削弱平臺(tái)的流量控制權(quán)，區(qū)塊鏈和DAO（去中心化自治組織）也正在被嘗試，甚至還有其他國(guó)家，開(kāi)始探索“去平臺(tái)化”的社會(huì)實(shí)驗(yàn)。

比如日本，現(xiàn)在已經(jīng)出現(xiàn)了“超本地化平臺(tái)”模型，讓社區(qū)商戶聯(lián)合開(kāi)發(fā)開(kāi)源配送系統(tǒng)，政府補(bǔ)貼技術(shù)成本，完全繞過(guò)巨頭抽傭。

這意味著什么？監(jiān)管與技術(shù)，都試圖共同構(gòu)建“去平臺(tái)化”的基礎(chǔ)設(shè)施。

所以，智遠(yuǎn)認(rèn)為，這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)，光看外賣確實(shí)維度低了。馬云前兩天還說(shuō)，淘寶閃購(gòu)要先穩(wěn)定在8000萬(wàn)單，8月7日立秋沖擊1億單，把基本盤做牢、做實(shí)。

而這句話背后潛臺(tái)詞或許是：不著急，先練練拳，上牌桌，穩(wěn)住陣腳，再想想平臺(tái)經(jīng)濟(jì)的下一局，到底往哪走？