最近兩個月接觸了不少企業(yè)，有一個共性現(xiàn)象——焦慮且勤奮。焦慮的是，增長和增速”回歸“未來怎么辦（前十年的增速是建立在紅利基礎(chǔ)上走快車道，現(xiàn)在回歸正常車道不適應(yīng)）？勤奮的是，各種手段都在嘗試但好像效果不佳。

（讀者群見公號）

    對于這兩個問題我沒有標(biāo)準(zhǔn)答案，但有一些思考。

一、“我們的行業(yè)變化之快，你必須經(jīng)常意識到自己的認(rèn)知差距”——Bill Gates

   下圖中的橫縱坐標(biāo)軸既可以標(biāo)注人生，也可以標(biāo)注企業(yè)的發(fā)展。有紅利和窗口期的時候?qū)挾群透叨热菀走_(dá)成，反之條件變了的時候我們要不要換個視角調(diào)整策略？

   目標(biāo)清晰后，這時誰能在最短時間內(nèi)，高效且持續(xù)更新自己的知識和認(rèn)知，誰就建立了自己的競爭優(yōu)勢，有了一種護(hù)城河。但為什么這么簡單的道理做起來難呢？我還是習(xí)慣用一張圖來表達(dá)，

      這個圖非常清晰的mapping了建立認(rèn)知差距的路徑，這也是為什么很多變革或創(chuàng)新會夭折和失敗的重要原因。網(wǎng)上很火的那句話怎么說來著——大部分人為了避免真正的思考愿意去做任何事。

二、“戰(zhàn)略不是一場漂亮的思維游戲，而是需要被分解到行動上的?！薄猅homas Weisel

    一提起”戰(zhàn)略“，很多人覺得虛。我是個實(shí)戰(zhàn)派，咱們回歸本質(zhì)，戰(zhàn)略就是回答三個問題——我是誰？去哪里？怎么去？從產(chǎn)品開發(fā)的視角看，市場上針對前兩個問題的產(chǎn)品組合多于”怎么去“的產(chǎn)品。實(shí)際操作中，企業(yè)在“怎么去”上會遇到千奇百怪的問題，最后老板看結(jié)果往往是耗時間，耗資源搞了一通，沒啥效果，還錯過了窗口期。

    分解目標(biāo)、上下同欲、左右拉通——這或許是每個企業(yè)都面臨的難題。遺憾的是，在這個看似簡單的問題上，大多企業(yè)只停在了口號上，或者只有老板每天在焦慮著，為什么呢？因?yàn)闀霈F(xiàn)圖二的困境。

三、“產(chǎn)品不是你所銷售的東西，而是你的業(yè)務(wù)本身?！薄狿eter Drucker

    用德魯克的這句話是想表達(dá)在商業(yè)本質(zhì)回歸的大環(huán)境下，對于做產(chǎn)品這件事應(yīng)該結(jié)合企業(yè)的發(fā)展階段和目標(biāo)審慎對待。不要“友商導(dǎo)向”——研究友商的產(chǎn)品，對著不斷弄出來參數(shù)更好的產(chǎn)品就夠了；也不要”銷售導(dǎo)向"——把銷售視為最重要的目標(biāo)，只專注于銷售認(rèn)為會賣出的產(chǎn)品，不關(guān)注終端用戶的需求和反饋；更不要“熱點(diǎn)導(dǎo)向”——市場什么熱賣什么，專注抓熱點(diǎn)，搶關(guān)注。

     雖然上面三種模式短期都可以賺錢，但“友商導(dǎo)向”的問題是如果沒找準(zhǔn)這個友商是不是白忙了？“銷售導(dǎo)向”的問題是渠道反饋如果不準(zhǔn)或者渠道不和你玩了，你怎么辦？“熱點(diǎn)導(dǎo)向”的問題是企業(yè)能不能時時跑贏“熱點(diǎn)”，而且還能獲得最優(yōu)的供應(yīng)鏈成本？

    以消費(fèi)電子行業(yè)為例，最早企業(yè)習(xí)慣于從研發(fā)，采購，生產(chǎn)銷售到服務(wù)一條龍全做，到現(xiàn)在迭代為4種業(yè)務(wù)模式——專注模式（專注鏈條的某個環(huán)節(jié)，如高通），整合模式（整合價值鏈資源，提升企業(yè)運(yùn)營效率，獲得整體成本優(yōu)勢，如小米），專精模式（清晰業(yè)務(wù)邊界，其余利用外部資源，如華為），和平臺生態(tài)模式，如蘋果。認(rèn)知了自己的業(yè)務(wù)，也就可以設(shè)計更高效，也更適合自己的產(chǎn)品開發(fā)模式，以及銷售模式——如合伙人、直銷、分銷，線上，線下或全渠道等。

四、“品牌是企業(yè)最有價值的資產(chǎn)之一，它可以使企業(yè)獲得市場份額和利潤，也可以為企業(yè)的發(fā)展奠定基礎(chǔ)?！?——Jack Welch

    關(guān)于品牌，我在之前的文里寫過不少，但確實(shí)沒從認(rèn)知的角度展開講過。

    事實(shí)上，老板們，甚至品牌人自己對品牌這件事的認(rèn)知也是挺多元的——很多人連“品牌-營銷-廣告-投放”都分不清，說品牌實(shí)際上是在說營銷，說營銷實(shí)際上卻是在說投放。幾個典型場景：

“一個新消費(fèi)的創(chuàng)始人說，我們跟那些流量型公司不一樣，我們是用心做品牌的，我們很重視打造品牌的藝術(shù)性和美感，因此我們寧愿慢一點(diǎn)”。

點(diǎn)評：一個品牌的成功，藝術(shù)性是必要條件嗎？整個商業(yè)歷史上，有無數(shù)品牌的成功，跟藝術(shù)性幾乎毫無關(guān)系。我在之前的文中講過一個品牌和溝通的模型，基于功能價值之上，才有其他的東西，也就是說脫離產(chǎn)品功能價值講品牌屬于耍流氓。

“一個投資機(jī)構(gòu)的GM說，假設(shè)有兩家公司，A公司品牌調(diào)性特別好，但收入一般，利潤率10-15%；B公司，品牌調(diào)性一般，收入是A的10-20倍，利潤率5-10%。渠道會選擇誰合作顯而易見，因此創(chuàng)始人不要執(zhí)著于做品牌?！?/em>

點(diǎn)評：做品牌等于打造“所謂的品牌調(diào)性”嗎？為什么品牌做得好，收入反而差？能舉出任何一個真實(shí)的成功消費(fèi)企業(yè)，因?yàn)樽龊昧似放?，反而收入差的嗎？我在之前的文中也講過，產(chǎn)品定價=產(chǎn)品價值+品牌價值。

    回到小標(biāo)題，韋爾奇為什么這樣定義品牌呢？而且他的這個觀點(diǎn)好像和大多數(shù)人的認(rèn)知——品牌要花錢有極大的Gap??？

    1、你的產(chǎn)品其實(shí)可以賣得更貴：我們都知道宏觀不確定性，讓消費(fèi)者的包容性和耐心變低了，掏錢時潛意識想有心里補(bǔ)償。于是，除了說我的產(chǎn)品質(zhì)量好，參數(shù)牛，價格優(yōu)之外，我們是不是可以找到一種方式讓產(chǎn)品賣得更貴呢？一個小例子，【配裝3大消聲器 高速降噪技術(shù)】（努力腦補(bǔ)中...）如果換成，【配裝3大消聲器 高速降噪技術(shù)，在時速六十英里的勞斯萊斯汽車中，最大的噪音來自電子鐘的滴答聲】，你會不會更愿意付錢？事實(shí)上，消費(fèi)者買的不僅是高速靜音科技，還有極致細(xì)節(jié)打磨帶來的奢華感。這就是品牌邏輯——從人性洞察出發(fā)，抓住買點(diǎn)讓消費(fèi)者進(jìn)行自我說服，在具體應(yīng)用上的一個小點(diǎn)。

    2、有些錢真沒必要花：不少企業(yè)的視角是從“我”出發(fā)的。我要如何如何，我想做什么，我們的對手XXX這樣做我也這樣做……這里缺少一個非常重要的“他者”視角。無論做什么，最后都是要有終端用戶或者客戶來買單的，所以品牌的視角很獨(dú)特，它是一種從終局倒推回來的邏輯。用戶喜歡什么我就做什么，用戶愛聽什么我就講什么，用戶愛看什么我就在注意力集中的地方使勁刷存在感。所以說品牌的本質(zhì)會和企業(yè)經(jīng)營更加緊密，

    如果我要做的是一個細(xì)分品類品牌，比如林清軒，這意味著我要走一條極致大單品策略，后期要從同品類用戶橫向拓展更多單品。那么需要在口碑和品牌熟悉度上下功夫，單純的種草到后期的營銷成本會越來越高；

    如果我要做的是一個社交型品牌，比如喜茶，這就決定了我會多元化拓展產(chǎn)品，要不斷出新品勾起話題、討論和興趣，適合打場景和平替的概念。營銷投入就要向內(nèi)容和社群營銷傾斜；

    如果我要做的是一個生活方式品牌，比如無印良品，這意味著我要通過產(chǎn)品鏈接服務(wù)，通過設(shè)計展示品位、用內(nèi)容表達(dá)理念，用話題和事件展示態(tài)度。和前面的產(chǎn)品邏輯不同，要基于人的特質(zhì)（而非具體產(chǎn)品、品類需求）來【做細(xì)分新產(chǎn)品】，產(chǎn)品本身要是生活概念的具象表達(dá)。

    很多情況下，一個企業(yè)可能同時有上述三種品牌存在，而且很可能三個品牌發(fā)展階段還不同。這時候就需要考慮企業(yè)內(nèi)的關(guān)聯(lián)性，通過頂層的品牌設(shè)計提高內(nèi)部效率，比如產(chǎn)品之間的互相推動，渠道的補(bǔ)充覆蓋，價格段的差異層次，營銷打法和商業(yè)模式的區(qū)隔等。

五、“組織是企業(yè)的靈魂和核心，是企業(yè)能否持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。它們提供了動力和協(xié)調(diào)機(jī)制，確保企業(yè)的各項(xiàng)工作順利進(jìn)行?！薄?Peter Drucker

   這個話題挺大，值得單獨(dú)展開再講。我遇到較多的一個場景是，企業(yè)招了個背景很牛，而且很貴的人，進(jìn)來后要么落不了地還把內(nèi)部搞得一團(tuán)亂，要么要了一堆的資源但好像啥也沒做出來。

   其實(shí)我們在招一個人的時候不一定有清晰的崗位畫像，但基本是清楚這個人要解決什么問題的。但往往會在面試中被候選人的履歷“?！弊?，或者交流中被候選人給“帶跑偏”了。

   分享三個我在選人時屢試不爽的提問邏輯——一是揪住簡歷中的一個項(xiàng)目打破砂鍋問到底，這樣可以判斷出候選人在項(xiàng)目里的真實(shí)角色，看過別人做和自己做在表達(dá)中是有很大差異的，因?yàn)橹粫谕鈬蜣D(zhuǎn)。二是模擬這個崗位要解決問題的一個具體場景詢問怎么做，重點(diǎn)看解題思路，這樣可以判斷出候選人的能力邊界和發(fā)展?jié)摿?。三是問對方有什么問題想問，雖然面試中很難聊得特別深，但如果沒有問題或者問不出好問題，說明候選人的洞察能力是有待驗(yàn)證的。也可以從問題里分析出候選人最在意的點(diǎn)，看是否和自己團(tuán)隊(duì)的風(fēng)格匹配。

   尤其是做品牌的人，如果邏輯混亂，講不到重點(diǎn)，又怎么放心把一個品牌或者產(chǎn)品交給TA呢？