01 王陽明：認(rèn)知，決定你做事的高度

如今的KA似乎沒有以前那么吃香了！

前幾天和一位負(fù)責(zé)生動化的甲方朋友聊2024年的預(yù)算編制問題，對方提到了商業(yè)環(huán)境下電商的崛起和CVS的增幅對KA和商貿(mào)零售渠道的影響，以及在此環(huán)境下對下一年度預(yù)算編制的影響。

對此，我默默的翻出了若干年前撰寫的策略報告：大賣場門店數(shù)和銷售額雙雙下降，社區(qū)便利店崛起，建議品牌方依據(jù)渠道的變化調(diào)整營銷策略。

• 大賣場受渠道結(jié)構(gòu)改變影響最大，銷售額和門店數(shù)雙雙下降（分別降幅5%和3%）；小型超市銷售額下降3%，但門店數(shù)增幅9%；
• 大賣場和小型超市銷售額下降明顯，但是在線下零售額中依然占有過半的市場份額（大賣場36%，小型超市35%）；
• 便利店雙增長（銷售額增長11%、門店數(shù)增長6%）；
• 2020年社區(qū)便利店同比2019年銷售額增幅27.3%；從2020年開始，社區(qū)便利店在便利店中銷售份額已經(jīng)過半；

備注：數(shù)據(jù)有所調(diào)整，不供參考應(yīng)用。

這似乎又是一個“言之不預(yù)”的故事，同時也再次驗證了那句老話“大象轉(zhuǎn)身之艱難”。但是所謂是“覆巢之下無完卵”，當(dāng)客戶的預(yù)算都出現(xiàn)問題的時候，作為供應(yīng)商有必要對此發(fā)聲，以正視聽！

在以前的文章里面曾經(jīng)提到過一個精典的笑話：10余年前剛?cè)胄袝r，寶潔式的“點亮賣場空間建設(shè)完美門店”和現(xiàn)在可口可樂式的“立足In-home場景High-Light賣場空間”并沒有本質(zhì)的區(qū)別。

這說明了一個讓人無法忽視的問題：相對于線上PC電商、移動電商、社交電商和2類電商，甚至AI和ChatGPT的突飛猛進(jìn)，線下售點生動化無論是在理論還是在實操方面都顯得的是有點滯后了。

限于崗位職能的原因，客戶方多數(shù)負(fù)責(zé)對接的行銷人員都將售點生動化定義在設(shè)計領(lǐng)域，依據(jù)“現(xiàn)場有神明”的原則，希望通過POSM的“吸睛”作用打透混亂的終端輿論信息環(huán)境，快速建立決策鏈路，并推動購物者快速決策。

但是，這樣對于售點生動化而言，顯得有失公允！

有一個精典的關(guān)于認(rèn)知的故事：看山是山，看山不是山，看山還是山！在設(shè)計視角的“吸睛”之外對于生動化而言，至少還有兩重更高的認(rèn)知境界。

進(jìn)階版：通過店內(nèi)購物旅程、營銷鏈路、生動化多點布建，無中生有，消除購物障礙，創(chuàng)造或者激發(fā)潛在需求，在賣場內(nèi)獲得更多的轉(zhuǎn)化機會。

高階版：基于市場失效和供應(yīng)鏈牛鞭效應(yīng)的影響，通過生動化標(biāo)準(zhǔn)體系建設(shè)，壓縮層級、減少信息摩擦，品牌商直接溝通消費者，讓不同區(qū)域的購物者獲得最為直觀的輸出，更為有效的積累品牌資產(chǎn)并獲得更多的銷售轉(zhuǎn)化機會。

在實操中，前2個Level的解釋很容易理解，也在實際操作中廣泛應(yīng)用，但是，售點生動化市場失效假說方面的實際應(yīng)用卻較為少見。

Case：可口可樂和農(nóng)夫山泉在不同的階段，為了維護自己的價格體系不約而同在產(chǎn)品包裝和各種POSM上標(biāo)注“建議零售價”來維護自己的品牌結(jié)構(gòu)。

建議零售價的應(yīng)用一方面利用“價格錨”的心理作用促進(jìn)了零售價格的增長，另外一方面就是品牌商為了維護自己的品牌形象（統(tǒng)一零售價格）繞過中間環(huán)節(jié)（經(jīng)銷商、分銷商）的干擾（信息摩擦）通過POSM直擊消費者的典型應(yīng)用。

這樣在認(rèn)知受限、組織職能失位的雙重影響之下，生動化的負(fù)責(zé)人員或者組織部門要彰顯售點生動化的價值，并在企業(yè)內(nèi)部獲得更多的預(yù)算支持，顯然就有點被動了。

02  售點生動化的精準(zhǔn)運營法則

對于中國的快消品行業(yè)而言，康師傅方便面由于體量和資歷的原因絕對是一個繞不過去的品牌。

資歷：康師傅早就從1998年就開始了自己的多級分銷渠道建設(shè)；體量：截止2021年H1末，康師傅有341個營業(yè)所（辦事處）、346個倉庫、79051家經(jīng)銷商及227501家直營零售商，終端零售網(wǎng)點逾400萬個。

這樣的企業(yè)如果放在10余年前談售點生動化的精準(zhǔn)運營顯然顯得“為時過早”。售點生動化發(fā)展的過程就如同中國的改革開發(fā)一樣，在“效率”和“公平”之間優(yōu)先選擇了“效率”。這樣售點生動化在渠道模式的不同發(fā)展階段：大流通、絕對分銷、終端為王、通路精耕和直營二階模式之下也分別先后經(jīng)歷了從無到有，從零散到體系發(fā)展的全過程：

• 生動化物料基礎(chǔ)投放階段，標(biāo)志：有無生動化崗位職能設(shè)計；
• 售點生動化標(biāo)準(zhǔn)投放階段，標(biāo)志：有標(biāo)準(zhǔn)生動化手冊編寫；
• 標(biāo)準(zhǔn)生動化體系建設(shè)階段，標(biāo)志：生動化納入營銷中心業(yè)務(wù)流程；
• 售點生動化精細(xì)運營階段，標(biāo)志：C端IT信息系統(tǒng)建設(shè)；

然后，在2014-2016年電商的擠壓壓力之下，多數(shù)消費品公司主動或者被動的開始了自己的渠道扁平化之旅，通過渠道直營二階模式改革，在大中城市的核心現(xiàn)代流通渠道開始了自己的直營之旅，以增厚渠道利潤，強化終端的管控能力。

然后，在以上的大背景之下，“效率”和“公平”之間的天平逐漸向“公平”傾向，生動化的精準(zhǔn)運營才可能成為CMO辦公桌上重大議事的話題。

Part1、從公司的既定營銷目標(biāo)中出發(fā)制定匹配的售點生動化目標(biāo)

無論是換位思考，還是自己既往的工作履歷。對于多數(shù)采用寶潔式的品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)制的同仁而言，向上管理，在企業(yè)內(nèi)部獲得足夠的營銷資源都是自己業(yè)務(wù)板塊得以成長的必備法則。這一句話看上去就是一句廢話，但是基于可量化和可考核以及可落地的法則而言，卻是顛撲不破的真理。

通常情況，依據(jù)帕累托資源優(yōu)化法則，BM可以從企業(yè)內(nèi)部的品牌戰(zhàn)略，以及相應(yīng)的產(chǎn)品矩陣中清晰的獲得足夠的信息，只有那些創(chuàng)新品類或者戰(zhàn)略品類的產(chǎn)品才能獲得足夠的資源。然后基于財務(wù)的原則，以及重點門店歷史積累的銷售數(shù)據(jù)才能有充分的資源保障行動計劃的實施完成。

然后才是充分的內(nèi)審，在已有的品牌資產(chǎn)和相應(yīng)的營銷資源的基礎(chǔ)上結(jié)合營銷中心的策略要求，制定一個合理的售點生動化目標(biāo)。

Part2、在直營終端中選擇合適的零售商進(jìn)行操作

由于在營銷通路中的立場不同，售點生動化就已經(jīng)從品牌商的戰(zhàn)術(shù)策略行為變成了零售商的戰(zhàn)略行為。戰(zhàn)術(shù)和戰(zhàn)略一字之差，就體現(xiàn)了不同主體的重視程度。這樣制定售點生動化策略的時候首先考慮的一定是零售商的利益。為此，品牌商需要思考自己的售點生動化策略目標(biāo)和零售商的策略目標(biāo)相匹配，如此才能獲得最佳的溝通效果。

常見思考的關(guān)鍵指標(biāo)有：

1. 零售商對品牌商的經(jīng)濟價值；
2. 品牌和渠道的匹配情況。零售商的消費人群和品牌的核心消費人群的重合程度；
3. 零售商的合作程度，會以什么樣的采購方式進(jìn)行選品；

其中的關(guān)鍵因素在于品類管理，需要了解零售商商品結(jié)構(gòu)、毛利潤和經(jīng)營能力。意為：能幫助零售商帶來更多的客流和增加利潤的商業(yè)品類。如此，才能獲得零售商在陳列、活動、點位、促銷和POSM方面的充分支持。

Part3、了解購物者和購物者的店內(nèi)購物行為

基于售點零售環(huán)境的復(fù)雜性，多數(shù)BM都認(rèn)為店內(nèi)購物者流失是無法回避的問題。要想將大量廣告費用培養(yǎng)出來的品牌偏好和購物行為完美延續(xù)到賣場，可能性不是很大。

為解決這個問題，作為“低利潤陷阱”的一部分，可口可樂采用場合營銷（OBM）的方法進(jìn)行售點功能分區(qū)，力圖將戶外廣告媒介和售點POSM媒介結(jié)合，完美覆蓋消費者完整購物旅程以盡可能的獲得足夠的消費轉(zhuǎn)化機會。

但是，購物者研究的預(yù)算的編列對于制定售點生動化策略的BM而言，卻是一個難以言表的課題：品牌商多數(shù)研究的對象是最終消費者，而購物者研究的對象是購物者。雖然多數(shù)情況下，消費者和購物者重疊，但是拿消費者研究的結(jié)論來支撐售點生動化策略的制定，顯然有點“南轅北轍”。

關(guān)于購物者研究的內(nèi)容，在這個訂閱號里面已經(jīng)出現(xiàn)過多次，這里不在重復(fù)，感興趣的同仁可以自己號內(nèi)搜索。

關(guān)鍵因素在于：3個因素的精準(zhǔn)匹配問題：

a、購物者和渠道終端的AIDCA精準(zhǔn)匹配問題；

b、終端賣場和POSM以及產(chǎn)品（規(guī)格）精準(zhǔn)匹配問題；

c、購物者和POSM以及產(chǎn)品精準(zhǔn)互動溝通（含PPG互動）精準(zhǔn)匹配問題。

Part4、制定合適的商業(yè)行動計劃

1、重視B端的溝通機會

雖然業(yè)內(nèi)有“不談轉(zhuǎn)化的生動化就是在耍流氓”的說法，但是基于現(xiàn)代流通渠道（精超、KA、CVS）以及景區(qū)和酒店之間的整合關(guān)系，在制定行動計劃的時候需要發(fā)揮渠道之間的協(xié)同整合關(guān)系。事先就需要明確生動化需要溝通的內(nèi)容還要包括B端的內(nèi)容，然后結(jié)合KOL的力量通過數(shù)字化傳播平臺的力量獲得更多的增量機會。

2、重視整合零售商的力量

Part2部分選擇零售商的另外一層含義就是品牌商需要給零售商一個可以兌付的利益承諾。這種利益承諾應(yīng)該是在原有的通路費用基礎(chǔ)上的額外部分，如、終端賣場在零售行業(yè)內(nèi)地位的提升或者是新的人流量的增長。而當(dāng)下熱門的各種聯(lián)名活動就是其中最為活躍的部分。如果，能夠進(jìn)入零售商的CRM系統(tǒng)，并通過微信推廣頁的方式推廣則更能獲得難以想象的效果。

3、C端標(biāo)準(zhǔn)的行動計劃制定

對于年度規(guī)劃設(shè)計而言，編寫標(biāo)準(zhǔn)的生動化行事歷是獲得預(yù)算的最為常見的方法，但是對于落地而言，通過Part3部分的購物者研究獲得最為直觀的數(shù)據(jù)，一定是制定售點生動化策略的最佳途徑。

依據(jù)平衡記分卡的“圖表卡”原則，一個標(biāo)準(zhǔn)的單店行動計劃應(yīng)該由如下問題組成：

備注：以上行動計劃不構(gòu)成行動指南。

然后，結(jié)合品牌商的策略目標(biāo)制定出標(biāo)準(zhǔn)的行動計劃。

Part5、有效的成果檢驗以及不斷的優(yōu)化迭代

售點生動化經(jīng)過前面的投放后，不同的終端賣場一定會產(chǎn)生出不同的銷售結(jié)果。BM需要及時關(guān)注零售商提供的銷量數(shù)據(jù)，以及外部供應(yīng)商提供的市場數(shù)據(jù)。在此基礎(chǔ)上，不斷調(diào)整投放的產(chǎn)品規(guī)格、陳列排面、溝通觸點、文案內(nèi)容，甚至互動方式以獲得最佳的轉(zhuǎn)化效果。

需要強調(diào)的是，電商環(huán)境下線上轉(zhuǎn)化的影響，如果BM能夠同時整合線上和線下的資源，通過O2O實現(xiàn)1+1>2的效果，那么最終的轉(zhuǎn)化效果可能會最佳。（當(dāng)然了，多數(shù)情況下品牌商線上和線下都是割裂的，特別是那些老牌的絕對分銷的軟飲行業(yè)企業(yè)。）

寫在后面的話

一個大白話，從市場規(guī)模而言，能夠支付50萬級的研究咨詢費用的零售商在國內(nèi)不超過20家，而同樣能支付這個費用的品牌商則有上萬家之多。這樣也導(dǎo)致了購物者研究的式微。

同時，對于消費品企業(yè)的渠道發(fā)展而言，在“公平”和“效率”之間，毫不疑問所有品牌商都選擇了“效率”。對于售點生動化精準(zhǔn)運營這個話題而言，也僅僅是因為最近幾年，也就是2018、2019年這幾年由于利潤下滑，多數(shù)消費品企業(yè)財報增收不增利的大環(huán)境之下，將核心城市重點渠道直營之后才成為了可能。相信在此趨勢之下，以及瑞幸式的全鏈路品牌數(shù)字營銷的“擠出”效應(yīng)之下，售點生動化以及相應(yīng)的精準(zhǔn)運營將成為營銷界的熱點話題。

是以為記！