在新時(shí)代的背景下，新銳品牌的快速增長吸引了無數(shù)創(chuàng)業(yè)者與傳統(tǒng)企業(yè)的目光，資本在背后的推波助瀾是其快速增長的捷徑，經(jīng)過時(shí)間的洗禮，快速增長背后的弊端也逐漸顯露出來，留存低、活躍低、復(fù)購低等問題層出不窮，創(chuàng)業(yè)者被一時(shí)的增長所蒙蔽，導(dǎo)致產(chǎn)生了這場“新消費(fèi)”的鬧劇。

偉大航路咨詢建議：企業(yè)切忌盲目激進(jìn)，不要被短期的增長所迷惑，創(chuàng)始人與團(tuán)隊(duì)還是應(yīng)當(dāng)站在戰(zhàn)略高度看清前進(jìn)的路徑，按照規(guī)劃穩(wěn)定發(fā)展。

快速增長第一大弊端

01 “烏合現(xiàn)象”

在很大程度上，文化的稀釋主要由我們所說的“烏合現(xiàn)象”引起。我們見過，有些企業(yè)在飛速增長的同時(shí)放寬了招聘標(biāo)準(zhǔn)：“我根本不在乎什么人，看在老天爺?shù)姆謨荷希莻€人就行。我現(xiàn)在急需人手！”如果誰都可以，價(jià)值觀就不可能被貫徹。平庸者無法達(dá)到卓越的標(biāo)準(zhǔn)。快速增長帶來了過大的壓力，你沒辦法對自己招聘的新人給予足夠的關(guān)注，而用人恰恰是一項(xiàng)需要極度謹(jǐn)慎的工作，容不得半點(diǎn)兒馬虎。快速增長可能而且經(jīng)常會演變成一種為增長而增長的心態(tài)，這可能會削弱公司的穩(wěn)定性。

Lightcraft是一家成功的照明器材廠商。它的競爭優(yōu)勢主要體現(xiàn)在卓越的設(shè)計(jì)、一流的服務(wù)和出色的內(nèi)部管理（特別是庫存管理）上。一開始，這家企業(yè)追求適度的增長策略（年增長率為10%到15%），取得了非常好的業(yè)績。在此期間，公司的利潤率遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出行業(yè)平均水平。一貫穩(wěn)健的卓越戰(zhàn)術(shù)讓它聞名于整個行業(yè)。接下來，Lightcraft被賣給了Nu-Tone公司。新東家決定采用快速增長策略——第一年就要達(dá)到50%的增長率。

于是，原來的適度增長路線遭到拋棄，一套新的管理技能粉墨登場。整個公司承受著新戰(zhàn)略帶來的巨大壓力。前一年的銷售收入是600萬美元，Nu-Tone制定的新目標(biāo)是900萬美元。比爾目睹了整件事的來龍去脈，他說：“Nu-Tone的銷售團(tuán)隊(duì)取代了Lightcraft原來的銷售代表，他們開始打折促銷，這嚴(yán)重?fù)p害了公司的利潤。

公司建了一家新的大工廠，用來滿足銷售量的增長。由于一系列糟糕的情況，廠房的建設(shè)出現(xiàn)了結(jié)構(gòu)性缺陷，大片的混凝土從天花板上掉下來。公司的庫存也開始失控——我們沒辦法像之前那樣管理好庫存，結(jié)果，大量的現(xiàn)金被庫存套牢。公司發(fā)展得太快了，我們沒辦法保持之前的客戶服務(wù)水準(zhǔn)。

公司的整個基礎(chǔ)設(shè)施被擠壓到了極限。我們開始失去最初讓我們?nèi)绱俗吭降膬?yōu)勢?！边@家公司當(dāng)年的銷售收入增長到720萬美元。以之前的標(biāo)準(zhǔn)衡量，這本來是很高的業(yè)績了。但它遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到新東家規(guī)定的900萬美元。不僅如此，由于產(chǎn)品生命周期縮短，為900萬美元收入而準(zhǔn)備的過量庫存很有可能會過時(shí)。這使得公司盈利能力嚴(yán)重惡化。Lightcraft逐漸失去了行業(yè)口碑和市場地位。

快速增長第二大弊端

快速增長往往會帶來人性的改變--【狂妄自大】，這種“刀槍不入”的錯覺可能會招致災(zāi)難性后果。商業(yè)史和世界史上到處都是這樣的例子：當(dāng)組織的信心膨脹到危險(xiǎn)的程度時(shí)，一連串的勝利或快速的擴(kuò)張只能讓它跌入萬劫不復(fù)的深淵。世界史上最明顯的例子包括1812年的法國軍隊(duì)（拿破侖的大軍）和1941年的德國第三帝國（由希特勒統(tǒng)治）等等。

放眼企業(yè)界，類似的例子俯拾即是?？焖僭鲩L讓企業(yè)覺得自己勢不可當(dāng)，無敵于天下，最后的結(jié)果是迷夢破碎，一地雞毛。奧斯本、Miniscribe（硬盤技術(shù)廠商）、Televideo（電腦終端廠商）、可視公司、Trilogy（軟件公司）和Magnuson  Computer（電腦廠商）都是在經(jīng)歷了令人頭暈?zāi)垦５某晒χ缶退ヂ浠蚴×恕?/span>

這些企業(yè)都在早期被刀槍不入的錯覺蒙蔽，這直接導(dǎo)致了糟糕的決策。驕兵必?cái)?，這是顛撲不破的道理。有的時(shí)候，增長就像滾石下山。也許你擁有一條極佳的產(chǎn)品線，又逢市場蓬勃發(fā)展，這樣一來，你可能會被拉進(jìn)快速增長的洪流。這樣的增長模式一旦開始，就很難放緩。下圖說明了增長是如何做到自我加速的。

快速增長螺旋及其隱患

02 低速增長行得通嗎？

你可能會懷疑，低速增長戰(zhàn)略行得通嗎？快速增長當(dāng)然有明顯的弊端，但是，難道一家企業(yè)不需要以快速增長來保持健康、活力和生機(jī)嗎？

正如一位參加高管培訓(xùn)項(xiàng)目的高級經(jīng)理所說：“企業(yè)就像鯊魚，它必須不停地游動，否則就會死掉。

要么增長，要么死亡。”“此話怎講？”我們問他?！耙?yàn)槟惚仨殲閱T工創(chuàng)造發(fā)展的空間。如果公司增長不夠快，那就會造成人員流失。人們需要成長機(jī)會，如果公司增長太慢，那就不會出現(xiàn)新的挑戰(zhàn)和機(jī)會。如果沒有快速增長，公司就毫無吸引力可言。

緩慢的增長會限制你服務(wù)客戶的能力。還有，誰會愿意冒險(xiǎn)投資一家慢如蝸牛的公司呢？”他的話不無道理。快速增長確實(shí)為進(jìn)步提供了空間。我們承認(rèn)，增長是令人興奮的。盡管如此，很多公司還是擁有優(yōu)秀的人才、低員工流動率（快樂的員工）、滿意的客戶、一流的財(cái)務(wù)業(yè)績和低速增長戰(zhàn)略。

卡爾·施米特是大學(xué)國家銀行及信托公司（UNB）的創(chuàng)始人兼董事長。這家成立于1980年的公司明確地把低速增長作為自己的戰(zhàn)略基礎(chǔ)。創(chuàng)立伊始，施米特就堅(jiān)信低速增長的企業(yè)同樣能提供卓越的客戶服務(wù)和質(zhì)量。在20世紀(jì)80年代，大多數(shù)銀行都以瘋狂的速度增長，施米特領(lǐng)導(dǎo)自己的銀行有條不紊地走上了低速發(fā)展的道路，逐步建立了優(yōu)質(zhì)服務(wù)的良好聲譽(yù)。

到20世紀(jì)80年代末，這家銀行的資產(chǎn)回報(bào)率比美國銀行業(yè)的平均水平高出45%，法定準(zhǔn)備金率為1.3%（極其健康），幾乎沒有不良貸款。銀行董事會成員喬治·帕克指出：“就股東權(quán)益回報(bào)率而言，卡爾的銀行遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出股東的預(yù)期，他們在別的銀行拿不到這么高的回報(bào)。穩(wěn)健的發(fā)展讓這家銀行在細(xì)節(jié)上做得更好，實(shí)現(xiàn)了一流的財(cái)務(wù)業(yè)績。”UNB穩(wěn)健發(fā)展戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于吸引和留住優(yōu)秀人才的能力。我們曾在1991年采訪過施米特，他告訴我們：“你們知道大多數(shù)銀行的柜員平均流動率嗎？50%。

你們知道我們?nèi)ツ甑墓駟T流動率嗎？是0。我們連一位柜員都沒有流失。而且，我們幾乎從未損失過哪怕一位頂級專業(yè)人才。人們會長期留在這里工作，并且保持飽滿的干勁兒?！盪NB是怎樣在沒有快速增長的情況下吸引和留住優(yōu)秀人才的？它為人們提供了足夠的自由和工作樂趣。它會雇用那些從高速增長環(huán)境中逃離出來身心俱疲的“難民”。這些人最清楚增長過快的代價(jià)。

施米特把UNB變成一個充滿樂趣的工作場所。他給了所有員工——包括柜員——極大的決策自主權(quán)。正如《公司》雜志指出的，施米特“……約束了公司的增長邊界，同時(shí)確保自己的員工在日常決策中感到無拘無束”。

與UNB形成對比的是，在有些例子里，快速增長是唯一可行的戰(zhàn)略。如果你的使命是在一個快速擴(kuò)張的市場中占據(jù)主導(dǎo)地位，你就不能在市場快速成長階段放任競爭對手把你落得太遠(yuǎn)。面對這樣的情況，刻意低速增長是不明智的。比如，在個人計(jì)算機(jī)市場爆炸式增長時(shí)期，康柏和蘋果別無選擇，它們只能采用快速增長戰(zhàn)略，其他戰(zhàn)略都是不可行的。如此說來，我們對增長問題的主要觀點(diǎn)是什么？增長速度應(yīng)當(dāng)成為戰(zhàn)略形成過程的一部分，應(yīng)當(dāng)充分考慮不同增長速度的利弊。

結(jié)語

總的來說，最健康的企業(yè)確實(shí)在增長，但是，它們的增長速度必須讓它們在此過程中始終保持各個單位的卓越和整體卓越。

關(guān)鍵的問題不是“應(yīng)當(dāng)如何最快地發(fā)展”，而是“什么樣的增長率最符合我們的愿景”。