從來沒有想到過，在今天這樣一個營銷的行業(yè)里面，有這么多的理論。還有那么多營銷大師咨詢公司，動輒收費就收500萬。

前幾天我在行業(yè)里面打探了一下，似乎付了500萬以上咨詢費或者策略費的公司，大部分都不太滿意。

看來不管是實踐型的大師，還是高級的營銷理論，在當前變化多端的市場上都不太好使了。

這也告訴我們，不管是所謂的實踐的大師，或者是成功的理論，都只是代表他們在過去可以適用，但在今天，或者更加不確定的未來，也都未必能走出一片新天地。

今天我們就來說一說，我們到底應(yīng)該怎樣去看待營銷的理論？

在中國的營銷人耳朵里聽的最多的應(yīng)該是定位了，可能是因為王老吉的成功實在是太輝煌了，從治療上火到怕上火的轉(zhuǎn)變，又是那么的形象。上火容易理解，卻不容易想到；看起來簡單，卻充滿了難度。所以確實給人某種點石成金，化腐朽為神奇的感覺。

關(guān)于王老吉也還有另外一些解讀，比如說從顯性的需求到發(fā)掘潛在的需求，品牌符號、品牌獨特性資產(chǎn)等等。

現(xiàn)在如果你是一個賣辣條的品牌經(jīng)理，你打算怎么樣去學習它呢？

那“不怕辣、怕不辣”好像都不能幫助你把辣條賣到100個億。假如想吃辣是一個顯性的需求，那么他有什么潛在的需求呢？

怕刺激還是怕不太刺激？好吧，好像也沒什么頭緒。

事實上，當王老吉成功以后，我們都理解了定位的理論。通過定位這樣一個理論，讓一大堆新品牌像雨后春筍一樣，紛紛的在市場上突圍而出，成為市場的新主力。

或者說，事實上新品牌依然跟過去一樣，越來越難成長，看來定位也并沒有給創(chuàng)業(yè)者們帶來多大的幫助，反而給大量的老品牌提供了鎖死新品牌道路的機會。

所以，其實我們不是要去討論理論是對的或者是錯的，因為我們是一個負責生意的實踐者，我們現(xiàn)在要考慮的是——

在我們實際發(fā)展生意的過程當中，什么能真正幫助我們的生意成長？

如果定位的理論沒辦法幫助我的生意成長，他就算150%的正確，跟我又有什么關(guān)系呢？

所以對于一個負責生意的實踐者來說，到底是定位理論更正確，還是科特勒的營銷管理更正確，或者后期全球十幾大商學院共同推出的非傳統(tǒng)營銷更正確，其實并不重要，關(guān)鍵是誰能幫到我非常的營銷。

后來在中國的寶潔同學會的麥青院長的推廣下被稱之為HBG，有一整套的系統(tǒng)方法論，可以幫助品牌實踐者系統(tǒng)的去認知了解使用它。

回到我們自己是負責生意的實踐者這個角度來看，特斯拉是怎么成功的呢？

德魯克跟我們說企業(yè)的任務(wù)叫做創(chuàng)造顧客，而創(chuàng)造顧客有兩種方式，一種叫營銷，一種叫創(chuàng)新。

營銷就是說在已經(jīng)市場上開發(fā)出來的產(chǎn)品當中進行競爭，而創(chuàng)新就是完全找出一個新的產(chǎn)品。

比如說特斯拉的電動車其實是創(chuàng)新，所以我們不要去總結(jié)特斯拉在營銷上做了什么定位或者做了什么樣的傳播，其實我們應(yīng)該更清晰的看到在德魯克的簡單定義當中，他是靠創(chuàng)新產(chǎn)品來創(chuàng)造顧客的。就像現(xiàn)在在醫(yī)藥行業(yè)里面，通過基因測序篩選出相應(yīng)的免疫治療腫瘤的產(chǎn)品是一樣的。這是一個簡單的在實踐當中必須采用的方法，不要把一切的問題都混淆為營銷問題或者是歸結(jié)于品牌問題。

比如說有些人說亞馬遜之所以會成功，也是因為品牌做得好，這就有點過于玄妙了。因為亞馬遜他其實在《智能商業(yè)》里面說的一樣，考慮的更多的是數(shù)據(jù)智能和網(wǎng)絡(luò)協(xié)同，或者說他的核心競爭力不在于營銷和品牌，而在于他的新模式。

所以上帝的歸上帝，凱撒的歸凱撒。我們在討論營銷問題的時候，先要記住德魯克的關(guān)于企業(yè)是創(chuàng)造顧客的兩個維度，把創(chuàng)新的事情放到一邊去。

在真正的技術(shù)創(chuàng)新面前，營銷其實很多時候都是無能為力的。

現(xiàn)在，我們再回到負責生意的實踐者，在處理營銷問題的時候，對于理論學習的應(yīng)用有一些什么樣的訣竅呢？

就像剛剛說的，你現(xiàn)在做營銷要發(fā)展生意，不要想的就是要做定位，當然也不能馬上想到做品牌。

事實上真正的實踐，或者是生意的基本邏輯，是德魯克創(chuàng)造顧客的進一步的延展，那就是你到底是要去增加你的顧客的數(shù)量？還是增加你的顧客的價值？這個是在金字塔底部的根基所在。

事實上你的生意可能有三個階段，0~1的階段，1~100的階段，100到1萬的階段。

那么其實如果在0~1的階段，那沒有什么好考慮的，一定是增加顧客的數(shù)量，但是在1~100或者是100~1萬的時候，其實你都是有選擇的。你可以把你的顧客的數(shù)量不斷的增加，也可以讓你現(xiàn)有的顧客買更多的產(chǎn)品，這樣你的總銷售額都有可能增加。

這個時候?qū)δ銇碚f，就是選擇開拓更多的終端，還是開發(fā)更多的產(chǎn)品。其實這并沒有定論，這當然取決于你的生意是怎么做的。

如果你是直接賣給消費者的，你可能會有一種選擇；如果你是通過利益相關(guān)方去賣給消費者的，那可能又是另一種選擇。只能具體問題進行具體的討論了。

而這個時候你就有可能要去選擇理論了，你到底相信品牌忠誠度？還是相信品牌大滲透呢？

忠誠度的說法是說，其實對于品牌而言，效率最高的是讓一群人高品質(zhì)的永遠忠誠的使用你的產(chǎn)品。

而品牌大滲透說的是，其實消費者對品牌沒有那么的關(guān)注，他們總是買滲透率最高的那個產(chǎn)品，就是滲透率越高忠誠度越高。

前面的那個品牌中，你可以想象是一個高血壓的病人，他一直長期吃高血壓的藥，而后面那個你可以想象是可口可樂。

記住這樣一個關(guān)鍵點，每一個理論其實都有相應(yīng)的解釋度，也許不能100%的解釋所有的現(xiàn)象。

所以第一點是去看，我現(xiàn)在的這一個生意、這個實踐，這個理論能解釋嗎？如果能解釋，然后我再去看這個理論能幫助我去獲得更多的顧客嗎？而不是去問到底哪一個權(quán)威理論是對的，然后我就全心全意的投入到為這個理論服務(wù)中去了。成為這樣一個理論的實驗小白鼠，這樣是不明智的。

有錢畢竟是你自己的，不是大家的，你沒有必要為人類的營銷理論做出巨大貢獻。尤其是用自己血的教訓去證明這個理論在某些時候是失敗的，這簡直太可惜了。

作為一個經(jīng)常管著生意的實踐者，我們都知道一個規(guī)律，那就是任何事情是既有好處又有壞處。比如說可口可樂消費者喝的爽，廠家賺的錢賺的舒服，那么賣可口可樂的終端可能就是最虧的，他一定愿意賣其他的利潤更高的產(chǎn)品來替代可口可樂了。

比如進口降壓藥的消費者，醫(yī)生廠家都很爽，那醫(yī)保就受不了了，那就只能降價了。

有些產(chǎn)品終端也賺錢，廠家也賺錢，還有很多廣告，那有可能就是消費者被騙了，他用的產(chǎn)品實際的價值沒有那么高。這個時候新進入者可能就可以通過提高產(chǎn)品的體驗或者進行個性化的匹配來獲得市場份額。

所以，對于一個負責生意的實踐者而言，生意永遠都是動態(tài)的，都是在當前的環(huán)境當中選擇給誰更多的利益，給誰更少的利益，然后在消費者和利益相關(guān)方不斷的發(fā)展變化的過程當中，通過開發(fā)新的產(chǎn)品或者增加新的終端等各種營銷手段動態(tài)的去調(diào)整客戶的數(shù)量或者客戶的價值，以保證生意可以有序的滾動式的發(fā)展。

換句話說，因為你總在產(chǎn)業(yè)鏈鏈條當中支持了一些人，而得罪了另一些人，所以被你得罪的人就會和另外一些人結(jié)盟，試圖去改變消費者。

這樣就導致了消費者或者用戶一直是在一個發(fā)展變化的遷徙過程當中。所以所謂的動態(tài)，就是要跟著消費者的遷徙前進，這種遷徙有可能是你主導引起的，至少也必須被動登上舞臺，否則就會像很多原來很大的品類現(xiàn)在已經(jīng)淪為了陪太子讀書的角色了。比如說自行車電視機等等。

當然他們輸了，不完全是品牌建設(shè)的問題，很多時候都輸在了生態(tài)模式的改變上，但不管怎樣，當年當那個品類流行的時候，這些品類的領(lǐng)導品牌，曾經(jīng)都站在當年的最高點或者說風口。正是因為他們沒有動態(tài)遷徙的概念，忽視了消費者和利益相關(guān)方相互作用產(chǎn)生了的變化，才落到了今天跑龍?zhí)椎南聢觥?/span>

事實上，負責生意的實踐者常常會迷戀自己的經(jīng)驗，過去我做渠道做起來了，當生意發(fā)生變化的時候，或者遇到挫折的時候，我會迷戀我的渠道，但其實這個時候打擊你的對手可能是從品牌端來的，這時候你也許應(yīng)該要重視建設(shè)品牌。

而另外一些靠打品牌起家的企業(yè)則過度依賴品牌經(jīng)驗。當另外一些新品從渠道端進攻你的時候，你盲目的在品牌上進行投資，結(jié)果導致那些新品在渠道端擊穿品牌的屏障，等到品牌下滑以后，新品開始打造品牌的時候，這些老的品牌商又開始在渠道端跟他們進行競爭，正好每次都是以自己的劣勢去打擊別人的長處，總會要輸?shù)摹?/span>

所以不要迷戀經(jīng)驗，就像不要迷戀理論一樣。

真正的實踐者，必須從實際情況出發(fā)，要真正把握一個原則，只有實踐才是檢驗真理的唯一標準，任何理論都不行。

在有了這樣一個前提之后，我們就會知道，如果我們往更長遠的未來去看的時候，我們當然有一個核心競爭力，而這樣一個核心競爭力有可能是你的品牌或者品牌資產(chǎn)，那接下來就是要考慮在未來相當長的一段時間內(nèi)，怎么樣讓這樣的一個核心競爭力或者品牌資產(chǎn)逐步提升了。這個在HBG里面麥青院長有詳細的論述，我就不多說了。

記住重要的關(guān)鍵點，是你先想到要做這件事情，然后再去尋找支持你做這件事情的理論，而不是是你要遵循某一套理論，然后再怎樣。

生意就是生意，實踐就是實踐。

不要把自己變成實踐行業(yè)里最有理論的理論家。